6大庆油田建设集团科学施工组织 优质高效建成十五万立储

—1—科学施工组织优质高效建成十五万立储罐大庆油田建设集团工程概况项目名称：南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程建设单位：大庆油田有限责任公司储运销售分公司设计单位：大庆油田工程有限公司监理单位：大庆石油工程监理有限公司施工单位：大庆油田建设集团有限责任公司化建公司工程概况：南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程是为了扩大大庆油田的原油储运能力，顺利对俄罗斯原油进行顺序输送而根据大庆油田公司总体安排设计建造的。主要工程量为十五万立方米原油储罐及附属配套系统建设。十五万立方米储罐是目前国内单体容积最大的原油储罐。该储罐为双盘式浮顶储罐，直径96m，罐体高度为22.8m，重约3000t。工程开工日期为：2006年8月30日；竣工投产日期为：2007年11月30日，工程施工总工期天数约412天，竣工决算未超过设计概算，建设投资得到了有效控制。该工程投产以来，各装置运行安全平稳，生产能力达到设计要求，产品质量稳定，各项技术指标达到设计及规范要求，有效—2—地满足了南三油库对俄罗斯原油的顺序输送。2008年荣获大庆油田有限责任公司优质工程、优秀设计项目；2009年荣获石油优质工程银质奖章。大庆油田南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程（15万立储罐及附属配套系统建设工程）是大庆油田建设集团2006年8月-2007年11月承建的大庆油田重点建设工程。在工程项目实施过程中，我们以达到工程项目合同目标为前提，以优化生产要素配置、强化动态管理为手段，以实现项目最佳效益为根本，科学组织，创新实践，顺利完成该项工程施工任务，标志着大庆油田建设集团在国内单体容积最大的储罐项目管理上实现了新的跨越。现就该项目的运作过程、效果，向与会领导、同志们作以简要汇报：一、优化施工组织，确保工程整体施工进度科学控制施工进度是建筑施工项目管理的关键环节，在不增加机械、人工投入的前提下，正确的决策、科学的管理、技术的创新等因素对工程整体施工进度有着直接的影响。作为大庆油田扩大原油储运能力、顺序输送俄罗斯原油而投资建设的重点工程项目，保证该工程按期完工是项目管理最基本的合同目标。（一）精干项目组织机构，保障合理分工协作项目管理人才是工程项目管理的灵魂，高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的有效保证。在南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程项目组织机构设置上，我们坚持遵循精干高效、责权统一、跨度适当的原则，组建了以“全国优秀项目—3—经理”、具有20多年大型储罐建设管理经验的关永峰同志为项目经理，以“全国青年大罐突击队”建设集团化建公司第二工程处管理人员为主体的扁平化项目组织机构。项目部按照大型储罐项目管理和施工需要，设立预算、安全、质量、技术、材料、吊装、焊接、安装、标准计量等9个专业管理系统和铆工、自动焊、电焊、起重、电工、钳工、预制切割等7个专业施工队。在管理划分上，以系统化管理原则为指导，科学界定各专业系统管理权限、职责，项目经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目管理总负责，拥有生产指挥权、设备配置权、劳务用工权、内部分配权等管理权限；各专业系统在项目经理授权范围内开展工作，并在制度设计下，相互制约、相互联系，使项目部各专业系统构建了一个分工协作、严密封闭的组织系统；各专业施工队实行全员聘任制，全面推行计件工资管理，质量、工期、成本、安全等目标与经济收入直接挂钩。精干的组织机构、明确的职责分工、有效的沟通协作，都为该项目的成功运作提供了强有力的保障。（二）合理安排施工工序，科学缩短作业周期大庆油田建设集团从1985年开始应用内脚手架正装法施工大型浮顶油罐，累计施工5万立原油储罐45台、10万立原油储罐54台，并在1992年发布了编号为YGJF42-92的10万立浮顶油罐内脚手架正装国家级工法，具有国内领先的大型储罐专业施工实力。在以往的大型储罐施工中，我们都是遵循先土建后工艺，先地下后地上，先室外后室内的施工方式，如果按部就班，将无法保证该项工程在合同工期内完成。为此，我们必须重新安排施工工序，寻求最佳施工方案。一是科学选择开工时间，创造—4—施工有利条件。我们与业主紧密沟通，选择8月下旬作为土建开工时间，确保了11月下旬气温降到0℃以下前完成全部土建基础作业，第二年5月上旬储罐主体具备施工条件，待气温再次转冷前完成所有施工作业，实现竣工投产。二是合理安排交叉作业，科学缩短作业周期。如在罐壁焊道无损检测上，通过调整施工计划，保证当天焊接工作满足检测要求，同时要求无损检测夜间作业，这样既不影响第二天焊接作业，又避免了无损检测作业对施工人员健康安全的不利影响。三是提前开展预制加工，降低现场安装难度。图纸下发后，项目部提前2个月开展预制作业，做到能提前预制而不影响结构的全部提前预制完成，极大地缩短了施工周期。如抗风圈和加强圈的预制，每一道抗风圈或加强圈由多张腹板组成，我们提前进行四接一预制，现场施工时直接组装，既缩短了现场作业时间，又保证了预制质量，降低了现场施工难度。通过施工工序的调整，项目部412天完成全部施工任务，节约建设投资102万元，项目创效410余万元，成功实现了质量零缺陷、安全零事故、环境零污染的预定目标。（三）加强技术创新应用，提高施工效率效益南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程是大庆油田首次投资建设的15万立方米储罐建设工程，与10万立储罐相比，15万立储罐板材厚度大、强度高、板幅长，主要材质为SPV490Q-SR、SPV490Q、16MnR、Q235B等进口壁板，施工工艺先进、焊接技术、质量要求极高。施工中，我们坚持把技术创新应用放在重要位置，通过先进施工工艺、施工技术的转化，极大地提升了工程整体施工效率和经济效益。一是开展专项课题—5—研究，创新施工工艺。我们专门成立15万立储罐专项课题研究小组，在10万立浮顶油罐内脚手架正装国家级工法基础上，不断创新实践，形成了一整套15万立方米储罐内脚手架正装施工工法，极大地提升了超大型原油储罐施工能力。如：通过工艺、工序的调整，储罐壁板与浮船能够同时交叉作业；采用罐壁内侧三层脚手架安装，脚手架能够快捷安装、循环使用；采用罐板无活口、无点焊的精密组装技术，施工质量能够严格受控等。由于该工法具有“三高一少”（安全系数高、安装精度高、施工效率高、总体投资少）等优点，工程施工效率和效益得到了明显提高。二是加大技术研发力度，提高焊接效率。罐底焊接变形控制是大型储罐施工中的重点和难点控制项目，国内的大型储罐施工企业通过多年的施工总结，也没有提出一种完全的罐底焊接变形控制理论。通过技术创新和实践检验，我们在十五万立方米储罐施工中大胆采用CO2气体保护半自动焊打底、碎丝高速自动埋弧焊盖面焊接技术，有效解决了焊接变形控制难题，与罐底传统的手工焊接方法相比，能够节省人工40%，提高工效50%以上。该焊接工艺，因其速度快、材料省、变形小、质量高的特点，节约了大量安装工卡具和安装人员。三是发挥员工聪明才智，降低施工难度。在实践操作中，我们十分注重听取员工意见和建议，不断改进施工工艺，研发了一批施工辅助机具，取得了明显的效果。如全位置CO2气体保护焊防风装置，能够提供各种位置、角度的焊接保护，最大限度减少了环境对焊接质量的影响；浮顶组装式星形节点平台，不仅与焊接临时平台相比提高工效3倍，还避免了板材、焊材及人工的浪费；储罐浮顶转动浮梯罐内正装施工，既—6—提高工效，又节约了机械费用。此外，壁板预制双向切割法、专用浮船外边缘弧度卡具等新的工艺、机具的应用，都极大地提高了施工效率，降低了施工成本。“降低储罐浮船桁架的焊接变形量”QC成果获得2008年度石油工程建设优秀QC小组活动成果三等奖。二、强化运行控制，建立高效生产运行机制项目管理的过程实际上是一个随着工程进度变化，不断调整生产要素配置，努力实现最佳组合的过程。在南三油库顺序输送俄罗斯原油改造工程项目管理中，我们坚持根据项目生产施工变化，不断强化运行控制，逐步建立了一套符合大型储罐建设实际需要的生产运行机制。（一）合理配置资源，实现生产要素动态控制我们一直使用P3软件编制施工进度计划，并设置专人根据实际施工进度情况及时对施工计划进行动态调整，用日计划保周计划，用周计划保月计划，用月计划保季度计划，用季度计划保整个工期，使各项工作完全按照计划进行。同时，根据施工计划总体安排，适时、适量、比例适当、位置适宜地配备生产要素，较好地满足了工程施工的需要。一是在作业人员的调配上，坚持以“自有员工为主、劳务用工为辅”为原则，根据施工生产进度，通过企业内部人力资源市场，以单项工程作业周期为期限，与内部人力资源市场签订内部用工合同，有效避免了人工成本的浪费。同时，选择长期合作的劳务分包队伍作为辅助资源，在内部人力资源难以满足施工需求之前，实施合同聘用管理，确保了作业人员的总量控制和动态管理。二是在机械机具的使用上，坚持以“租—7—赁费用最小化、运转负荷最大化”为原则，合理调整施工工序和进度，统筹安排施工机械，最大限度利用机械台班工时，既保证了施工生产需要，又避免了机械台班的浪费。仅此一项，项目部就节约机械台班费7万余元。三是在材料供应上，充分发挥大型储罐建设经验优势，全面掌握工程用料供货、使用和库存情况，提前一个月做好材料计划报批及采购工作，避免了材料供应滞后对工期、工序的影响。（二）科学考核评价，建立健全激励约束机制项目管理，首要的是人的管理，只有建立健全一整套激励约束机制，各项制度才能落到实处，才能实现预定的安全、质量、进度、效益等各项目标。一是全面推行计件工资管理，以施工任务单形式将生产任务分解下达到7个专业施工队，施工队再行分解到各台班组，每个施工班组在施工前就能够依据内部定额套算出生产任务单包含的计件工资总量，从而从根本上杜绝了作业人员窝工、怠工现象的发生，综合劳动工效达到160%，每月人均计件收入增长了1.5倍，员工生产积极性显著提高。二是严格实施绩效考评制度，安全、质量、环保等否决指标，材料消耗、机具台班消耗指标与计划任务单同时下达，并根据各项指标完成情况对专业施工队、施工班组进行月度考核、公示和讲评，极大地增强了现场作业人员的安全、质量和效益意识，有效地避免了各类安全质量事故和返工现象的发生。三是设立项目经理专项奖励基金，对施工中做出突出贡献的员工给予重奖，共计使用奖励基金6万余元，奖励72人次，充分调动了广大员工的创造性和积极性。通过采取对改进施工工艺、机具，并在实际应用中取得显—8—著效果的人员，按照当月人均计件工资的2倍给予重奖；对工程质量、安全环保等方面效果突出的人员，按照当月人均计件工资的0.5倍给予奖励等措施，作业人员与技术、管理人员紧密结合，共取得技术创新和“小改小革”成果16项，累计节约工程材料、机械台班支出90余万元。（三）加强内外协调，时刻保持信息沟通顺畅项目管理，不单是对企业内部资源的合理、动态配置，还必须与建设、设计、监理、分包商、供应商等利益相关方保持紧密的沟通联系，努力搭建合作共赢的格局。在工程建设期间，作为施工单位，我们坚持与建设、设计、监理单位密切配合，工作中理解对方，尊重对方，时刻保持顺畅的信息渠道，遇到问题及时通过每周的监理例会、专业会议协商解决，从根本上杜绝了扯皮、猜忌现象，使相关方增进信任、达成共识，有力地促进了项目的顺利推进。在分包商、供应商的协调管理上，我们选用的都是具有相应资质、能力、信誉并且能够长期合作的单位，在严格按照合同进行管理的同时，坚持与其建立利益共同体，充分保障其合理权益，赢得了他们的理解和配合。通过合作，分包商、供应商不仅为该工程施工提供了强有力的支持，还与企业建立了长期的合作关系，为今后进一步合作共赢奠定了坚实基础。三、强化质量控制，全员全力创建优质工程质量是工程建设永恒的主题，工程质量创优目标的策划和设计要靠严密细致的过程管理控制才能得以实现。在质量管理上，我们充分发扬大庆油田会战时期形成的“三老四严”、“四个一样”光荣传统，以主动控制为宗旨，狠抓体系建设、质量预控和过程监—9—管，确保了工程创优目标顺利实现。（一）建立质量保证体系，提供制度保障项目启动时，我们就将该工程设定了创建国家优质工程、全国优秀