莱茵达地产诊断及中期报告-凯捷

在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础—莱茵达项目中期报告会凯捷中国2005年2©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject目录一．第一阶段工作回顾二．莱茵达现状审视三．集团战略理解四．莱茵达集团管控模式五．集团战略支撑体系框架设计六．下一阶段任务安排3©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷35份项目启动会•明确本次咨询项目的意义与目标•项目的工作内容界定及任务展开•战略调查问卷•发展战略•内部资源能力•组织结构及管控模式精品资料网（）4©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约40人次集团总部南京公司仪征公司扬州公司南通公司非开发企业董事长高总常务副总陶总副总裁黄总工程副总楼总财务总监高总总裁助理杨总高级顾问朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理冯总行政副总邓总营销副总殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理秦总总经理助理总经理胡总副总经理徐总总经理徐总副总经理郭总商业发展公司常务副总唐总副总陶总物业公司总经理屠总蓝特软件杭董事长总经理夏总副总经理熊总轻工公司总经理赵总广告公司副总李总内部访谈约40人次5©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料•审计报告•工程合同管理制度•工程结算管理制度•薪酬制度•公司档案管理制度•内部管理制度•员工手册•开发建设工程管理规定•规章制度汇编•会计制度•报告书——辽宁天健会计师事务所各区域公司资料•2001年12月各公司报表，未申报表•设计变更及现场签证管理制度•关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知•南京莱茵达内部管理制度•浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书•南京莱茵达置业有限公司报告书•杭州南都大厦有限公司报告书•浙江南方莱茵达置业有限公司报告书•嘉善莱茵达置业有限公司报告书•仪征莱茵达置业有限责任公司报告书•浙江莱茵达房地产有限公司审计报告•杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告精品资料网（）6©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见•战略态度/举措：•价值观：•战略目标体系：•业务组合：•房地产业务战略：•开发业务•价值链上其他相关业务：•业务发展方式：7©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周•企业内部诊断与战略研讨―收集内部信息，问卷调查―内部深入访谈―补充访谈/诊断/战略研讨•管控模式、组织架构调整方案―设计集团管控模式―组织架构调整方案建议―运营体系框架建议―人力资源体系框架•管控模式、组织方案研讨•组织细化、计划预算体系―撰写职位说明书/授权体系―计划预算体系/核心管理流程•人力资源体系―薪酬激励体系―绩效管理体系•项目启动会议•战略研讨会•中期报告•最终报告8©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject目录一．项目工作回顾二．莱茵达现状审视三．集团战略理解四．莱茵达集团管控模式五．集团战略支撑体系框架设计六．下一阶段工作安排精品资料网（）9©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团业务收入高速发展阶段–94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立–开始发展房地产业–02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段–开始跨地域发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004–通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展–进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业–莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团10©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易莱茵达集团房地产开发软件媒体产业贸易商业物业经营物业管理集团2004年度主要业务收入的比重集团2004年度主要业务利润的比重房地产82％贸易18％贸易8％房地产91％注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并11©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合组合现金流现金流房地产业务现金流时间其他产业业务现金流现金流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发现金流时间其他产业总体期望的现金流时间房地产业务现金流其他产业业务现金流•互补的现金流组合•稳定平滑的业绩增长•行业周期的互补性精品资料网（）精品资料网（）12©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，•培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要•房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态•贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同?•软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰第一层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面业务现状评价•当前缺乏，需要进一步突破、培育13©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达的房地产开发业务自2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路南昌长三角地区多个城市沈阳襄樊合肥20022003200415万平米33万平米70万平米（计划数）莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团区域拓展状况14©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链•价值实现：–一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短•运作特点：–单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握–所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张–受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱–开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定–一次增值过程，没有有效资产的积累•关键风险控制点：–定位准确，适合市场需求–总工期控制和成本控制–营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发规划设计工程管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价格周期产品增值15©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意土地获得建成出售（售后回租）经营后出售销售利润经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线成本曲线建筑开发持有经营固定成本价格经营收益经营成本土地增值精品资料网（）16©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同好处•在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险•长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础•较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足•过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力•散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立•进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域分析17©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张•集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速•土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求融资能力•融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资•内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段•虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理•集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高•莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构93%7%负债净资产精品资料网（）18©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配土地储备•最