战略为导向的企业绩效体系的整合与管理

1彭剑锋以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理之关键业绩指标KPI体系中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁2绩效管理的困惑什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？3影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区4绩效管理的困惑短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？5组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价究竟由谁负责；绩效评价与薪酬分配如何衔接6第一单元系统思考绩效与绩效管理7一、绩效是一个系统过程，绩效可以从横向与纵向两个维度来考察绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理competency—basedperformance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能8适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作92.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—basedperformance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度10适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）113.绩效结果——以结果为基础的绩效管理result—basedperformance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）12适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量13绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素142.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）153.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度16企业绩效系统思考图（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效17二、企业人力资源管理机制与绩效管理三大机制＋六大系统三大机制：竞争淘汰机制激励机制：评价约束机制18六大系统：基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统19企业人力资源管理系统与以KPI指标为核心的绩效管理培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的功能需编制的的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目标与反馈以KPI指标为核心的绩效考核系统20图2绩效评价改进系统绩效评价职业化行为能力评价财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价21麦肯锡的业绩理念调查案例麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出一套“业绩理念”，认为它是各领先企业成功的基础22第二单元以KPI指标为核心的绩效考核系统23一、什么是关键业绩指标（KEYPERFORMANCEINDEX）?KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键词：衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上将战略转化为关键活动与指标，使战略落地KPI是一种机制财务指标与非财务指标24•KPI与传统财务指标的联系与区别：（1）KPI尽量采用财务指标反映结果。传统财务指标体系的导向性：成长性：新增收入及增长率，利润增长收益性：净资产收益、总资产利润率效率性：存货周转率、劳动生产率、应收帐款的平均回收期偿债性：资产负债率、流动比率25•传统财务指标体系的局限性哪些指标的导向性有利于潜力的增长？哪些财务指标是体现企业战略的？只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动26财务指标如何体现企业战略？老市场新市场老产品AB新产品CD市场产品关键绩效指标：•战略市场财务增长率及其占全部销售的比率•新产品的销售增长率及其占全部销售的比率•各客户群的销售增长率及其占全部销售的比率•各类渠道的增长率及其占全部销售的比率27KPI与传统财务指标的区别与联系（2）按照企业战略选择财务指标，牵引所期望的行动和结果。（3）尽量简化，构成考核指标的最小集合（4）不仅考核最终结果，而且考核关键流程（这是为了考核“最终结果”的驱动因素）28战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提考核的目的指标的产生指标的来源指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系29竞争压力的分解绩效沟通管控目标分解二、KPI体系在绩效考核中的作用1、企业绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展302、以KPI为核心的企业绩效管理体系战略规划以KPI为核心的绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励要点：以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制系统化、制度化创造足够激励31图示要点：（1）战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。（2）经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营目标及行动计划。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。（3）绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。（4）KPI指标体系是绩效管理的核心，为企业经营结果与成效的评价提供了标准。通过KPI指标体系，企业可以准确了解经营情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供科学依据。32KPI指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。可以根据综合平衡记分卡将KPI指标分为五个方面，分别为财务、客户、产品、技术和员工队伍。对每个方面设计一项策略目标。围绕策略目标设计指标。请注意，这些策略目标、指标作为一体化系统，具有内在逻辑结构———因果关系链。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标33公司策略目标与KPI指标体系评价项目评价评价内容方式财务客户产品技术员工队伍策略目标KPI指标软件34KPI指标体系是绩效管理的核心财务指标非财务指标成员企业专业企业企业行为模块CSF战略目标组织定位企业形态反映发展行动计划与绩效考核标准反映运营行动计划与绩效改进评价标准长期绩效管理依据短期绩效管理依据战略规划以KPI为核心的绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效管理表格35关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……关键业绩指标能……麦肯锡资料36某公司目前的关键绩效指标体系与国际流行的绩效指标体系的比较某公司现有的考核指标地区公司考核指标目标分值国际上流行的业绩合同总经理一、财务类指标目标职重现有指标体系的主要问题案例37第三单元KPI指标体系设计要点38一、KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡——BalancedScorecard39思路一：外部导向法标杆基准法（Benchmarking)40标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。41BENCHMARKING的起源美国施乐公司，1979年42标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。43标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的