战略规划与营销管理3

第2章战略规划与营销管理本章主要讲述1、战略规划的含义、特征和层次2、总体战略的制定和各类成长战略3、SWOT分析方法4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法）5、市场营销管理过程[开篇案例]：双汇与春都的成长战略双汇与春都的历史与现状公司成长战略的异同双汇的一体化战略双汇的主要经营思想双汇的ERP技术2.1战略规划概述2.1.1战略规划的概念1、战略规划的含义战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略与战术的不同。图2.1战略规划的实质企业战略目标企业内部条件企业外部环境2、公司战略规划的特征战略规划的全局性战略规划长期性战略规划纲领性战略规划博弈性战略规划创新性战略规划应变性图2.2传统公司的组织结构示意图公司部门1部门n业务1……业务2产品1产品n……产品2部门2……业务n2.1.2企业战略的层次结构图2.3企业战略规划的层次与组织结构总公司子/分公司事业部SBU营销部营销部营销部营销部公司层SBU事业部职能层企业总体战略——公司战略企业经营战略——竞争战略职能部门战略——部门短期战略2.1.3战略规划的一般过程5、形成行动方案4、提出与文体适应的战略3、分析问题2、评估问题的重要性1、判定问题2.2确定企业使命2.2.1确定企业使命彼得·德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？组织的历史股东和管理层的当前偏好市场环境组织资源核心能力和优势2、确立公司使命的5个关键要素1)集中于有限的目标好的使命说明2)强调公司的主要政策书的三个特征和价值观3)明确公司的竞争范围好的企业使命说明书的要求2、企业使命说明书的要求2.2.2建立战略业务单位1、什么是SBU?SBU的4个特征A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。B、有自己的竞争者。C、共同的经营性质和要求D、有一位称职的专职经理。2、划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌2.2.3优化投资组合——战略业务单位评估方法(1)BCG模型(图2.4)BCG模型中各项业务类型的划分问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x相对市场份额图2.4波士顿咨询公司的市场——成长份额矩阵明星类问题类金牛类瘦狗类6152748322%20%18%16%市14%场12%成10%长8%率6%4%2%0战略业务单位目标的确定维持——适合强大的“现金牛”业务放弃——适合“问题类”和“瘦狗类”业务收获——适合处境不佳“现金牛”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务发展——适合“问题类”业务图2.5GE模型(a)分类业务优势市高场3.67中吸引2.33力低安全阀离合器活动隔板油泵水泵联轴航天设备投资/扩展选择/盈利收获/放弃1.005.00强3.67中2.33弱1.00高市场吸中引力低固守和调整¤设法保持现有收入¤集中力量于有引力的部门¤保存防御力量设法保持现有收入¤在大部分获利部门保持优势¤给产品线升级¤尽量降低投资放弃¤在赚钱机会最小时售出¤降低固定成本同时避免投资选择发展¤在最有吸引力部分重点投资¤加强竞争力¤提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入¤保护现有计划¤在活力能力强、风险相对低的部门投资有限发展或缩减¤寻找风险小的发展办法否则尽量减少投资，合理经营保持优势¤以最快可行的速度投资发展¤集中努力保持力量投资建立¤向市场领先者挑战¤有选择地加强力量¤加强薄弱地区有选择地发展¤集中有限力量¤努力克服缺点¤如无明显增长就放弃投资/扩展选择/盈利收获/放弃强中弱图2.6GE模型(b)市场吸引力——业务优势组合战略高市场吸中引力低业务优势图2.7战略计划缺口销售量希望达到的多样化成长销售量一体化成长战略计划缺口密集型成长预期销售量时间(年)05102.2.4制定成长战略1、计划新业务工作2.成长机会的主要类型密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化2、市场开发战略现有产品新产品1、市场渗透战略4、多样化战略3、产品开发战略现有市场新市场图2.83种密集成长战略:产品/市场扩展方格图（1）关于密集型成长战略的解释密集型增长的主要战略鼓励顾客增加消费量市场渗透战略——增加现有市场的市场份额吸引竞争者的顾客发展新的消费者寻找潜在客户市场开发——寻找新的市场利用新渠道增加分销增加新的销售店铺产品开发战略——市场渗透和市场开发需要新产品的支撑多样化战略——以新产品开辟新市场（2）关于一体化成长战略制造商供应商竞争者分销商水平一体化后向一体化前向一体化图2.9一体化成长战略同心多样化——开发与现有产品线或技术和营销有协同关系的产品水平多样化——开发能满足现有顾客群需要的新产品跨行业多样化——开发全新的产品（3）关于多样化增长图2.10业务计划战略过程外部环境分析内部环境分析SBU单位任务制定目标战略形成制定计划执行反馈和控制2.3经营战略规划SWOT2.3.1环境分析1.外部环境分析(机会与威胁分析)营销机会——一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁——一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。业务的分类(1)理想业务——机会多威胁小的业务。(2)风险业务——机会多威胁也多业务。(3)成熟业务——机会少威胁少的业务。(4)麻烦业务——机会少威胁多的业务。成功概率高低机会大1、公司开发更强的照明设备吸2、开发成本更低的照明系统引3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备力小4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件盘(a)机会矩阵图发生概率高低威胁严高1、竞争对手开发更好的照明系统重2、严重的、长期的经济萧条性3、成本增长低4、立法要求减少开办电视试播室(b)威胁矩阵图图2.11机会与威胁矩阵343112422.内部环境分析(优势劣势分析)绩效重要性营销能力特强稍强中等稍弱特弱高中低1、公司信誉————————2、市场份额————————。。。。。。————————财务能力。。。。。。。。。。。。制造能力。。。。。。。。。。。。组织能力。。。。。。。。。。。。3.SWOT分析——目标制定SWOT分析——对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估。企业的主要目标——利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。通常为几个目标的组合。目标需满足的条件——明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。目标管理其他权衡关系2.3.2制定战略目标2.3.3战略制定——三种类型战略1.全面成本领先——公司致力于生产成本和分销成本的最低化。2.差别化——培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。3.集中化——不追求全部市场，将其力量集中于几个细分市场上。成功的硬件图2.12麦卡锡公司的7—S构架作风人员共同的价值观念系统结构战略技能2.3.4制定战略计划并执行成功的软件成功的软件2.4营销管理过程营销计划机会与问题分析设定目标开发营销战略设计营销组合准备营销计划整个公司的战略管理计划使资源与市场机会相配合控制营销计划和方案衡量结果评价进展执行营销计划和方案营销分析按照需要调整计划图2.13营销管理过程与战略管理营销管理的程序分析营销机会计划营销方案管理营销努力设定营销目标开发营销战略设计营销组合人口统计/经济技术/自然环境环境政治/法律社会/文化环境环境营销中介单位供应商公众竞争者统营系销息计信划销系营统营营销销控组制织系执统统系行目标顾客图2.14公司营销战略的影响因素[营销经理必知]如何编制营销计划8、控制7、预计的损益表6、行动方案5、营销战略4、目标3、机会与问题分析2、当前营销状况1、执行概要和要领很重要！很实用！参见资料：科特勒《市场营销管理》（亚洲版第二版）执行概要和要领(1)列出本计划的主要目标(2)本计划要点摘要(3)计划内容目录表编制营销计划(具体步骤)第1步第2步当前营销状况提出背景数据：市场状况产品状况竞争状况分销状况竞争环境状况第3步机会与问题分析机会/威胁分析优势/劣势分析问题分析第4步目标财务目标营销目标第5步营销战略目标市场定位产品线价格分销网络销售队伍服务广告促销研究和开发营销调研第6步行动方案Whatwilldo?Whenwilldo?Whocando?Howmuchofthecost?第7步预计的损益表预计收入：预计销售数量平均时限价格预计支出：生产成本分销成本营销费用预计利润=收入—利润第8步控制如何监督计划的执行目标管理和审计权变计划本章小结公司战略的含义公司总体战略经营战略计划的内容营销管理过程营销计划工作过程