第三篇营销渠道的管理

第三篇营销渠道的管理（实施篇）2目录第九章激励渠道成员第十章渠道管理中的产品问题第十一章渠道管理中的定价问题第十二章营销渠道中的促销第十三章物流与渠道管理第十四章渠道成员绩效评价3第九章激励渠道成员4渠道管理的定义在完成企业分销目标的过程中为确保渠道成员的合作而对现有渠道进行的管理。定义的三个内涵：1、渠道管理是对现有渠道的管理。2、要注意确保渠道成员之间的合作。3、渠道管理的目标是完成企业分销目标。5激励渠道成员为完成分销目标，生产商所采取的促使渠道成员高度合作的行为。激励管理的三个基本方面：1、找出渠道成员的需求与问题。2、针对渠道成员的需求和问题提供支持。3、通过有效地使用权力进行领导。6找出渠道成员的需求与问题渠道成员重视顾客甚于重视生产商，随时会改换门庭；在合作中其需求表述相对被动，需要生产商主动去了解。了解渠道成员需求和问题的途径：正式VS.非正式。1）生产商对渠道成员及顾客进行的调查研究；2）外部人员对渠道成员的调查研究；3）双方共同设计的沟通环节及沟通机构；4）非正式沟通；7向渠道成员提供支持1）合作——刺激松散型渠道成员的常用方法（参看表9——2）——阅读P230——231对比案例；2）伙伴关系或战略联盟——强调持续的、相互支持的关系；——P234表9-3；3）分销规划——将生产商和渠道成员二者的需求结合在一起，开发一条有计划、专业化管理的渠道（宝马案例）；8激励渠道成员的领导力控制工作必须通过有效的领导实施，这种有效的领导是建立在持续获得良好激励的渠道成员团队的基础之上的。渠道权力的种类：奖赏权、强制权、专长权、合法权、认同权、信息权。9第九章重点回顾1、理解渠道管理的内涵；2、激励渠道成员的合作、伙伴关系或战略联盟、分销规划的含义及特点；3、会分析激励渠道成员的有效领导案例；10第十章渠道管理中的产品问题11想达到最高水平的效率和效益的渠道管理者，必须擅长于利用营销组合的各种因素去促进渠道管理。本章将讨论产品变量和渠道变量之间的联系。1、新产品计划和开发；2、产品生命周期；3、战略性产品管理；12新产品计划和开发新技术的出现、消费者偏好的改变和竞争，都导致了对新产品的需要。然而，新产品开发的成功率是很低的。新产品开发成功需要很多“缘份”，其中，新产品从其独立的渠道成员那里获得的支持程度也是需要考虑的一个维度。五个问题（P250）与五个对策13新产品计划和开发对策一：鼓励渠道成员参与新产品计划征求创意；获得反馈；把握分寸（信息保密）；14新产品计划和开发对策二：促使渠道成员接受新产品销路问题（与渠道成员达成共识）；便利的储存和陈列；潜在利润（不能言过其实）；15新产品计划和开发对策三：使新产品适合渠道成员的品种组合在新产品的开发期间，必须从生产和营销两方面考虑新产品能否很好地适合产品组合。从零售商角度而言，一方面致力于降低成本提高效率，另一方面更重视客户的声音，从而对制造商造成压力。16新产品计划和开发对策四：对渠道成员进行新产品培训培训程度与行业特性有关；保持渠道成员对产品的持续热情；17新产品计划和开发对策五：确保新产品是完美的在客户面前，制造商和渠道成员是栓在一条绳子上的两个蚂蚱；18产品生命周期与渠道管理1）导入期（加强促销，开支巨大）；2）成长期（备货充足，盯住对手）；3）成熟期（区别对待渠道成员，准备变革）；4）衰退期（变革与重定位）；19产品生命周期与渠道管理导入期与渠道管理：确保市场覆盖面和广告投入。物质丰富时代，顾客没有足够的耐心等待非买某种产品不可。20产品生命周期与渠道管理成长期与渠道管理：确保市场供货量及效率——监控产品转移流程；监控渠道成员分销的竞争对手产品情况，并密切关注潜在竞争者；21产品生命周期与渠道管理成熟期与渠道管理：要确保产品让渠道成员称心如意——提高产品对渠道成员的吸引力；渠道结构的可能变化，特别是选择不同类型的渠道成员，应该在衰退期到来之前提前进行，这样才有可能创造一个新的成长期；22产品生命周期与渠道管理衰退期与渠道管理：边缘商店应该迅速淘汰以防止利润进一步被侵蚀吗？衰退的产品会引起部分现有渠道成员的逆向反应吗？23产品生命周期与渠道管理产品生命周期在渠道管理中的含义（方向性建议）。研读图10-3。24战略性产品管理与渠道管理产品差异化与渠道管理：传递差异化的任务，不一定总属于制造商，渠道成员也常被要求帮助创造一个有差别的产品概念。参看P260案例。1）当产品差异化战略受到正在销售产品的人员影响时，渠道管理者应该试图选择和帮助发觉适合产品形象的渠道成员；2）当产品差异化战略受到产品以何种零售方式进行销售的影响时，管理者应该向零售商提供正确地展示产品所需的支持和帮助。25战略性产品管理与渠道管理产品定位与渠道管理：产品定位策略的成功因素中，商店销售产品的类型、产品陈列和促销的方式是非常重要的。参看P261皮埃尔矿泉水及星巴克VIA咖啡的例子。26后向延伸、前向延伸与渠道管理前后之分：后向延伸——进入低端市场；前向延伸——进入高端市场。三个问题：1）不了解新市场；2）潜在的新竞争者；3）新的渠道成员或现有渠道成员的新问题。现有的渠道成员能否提供足够大的高端和低端细分市场覆盖面？渠道成员对在市场上成功地出售制造商的前向延伸或后向延伸的产品充满信心吗？27产品品牌战略与渠道管理品牌四种选择：1）冠以制造商全国品牌；2）冠以制造商几个全国品牌（双品牌）；3）冠以渠道成员自有品牌；4）冠以全国和自有两种品牌（双重品牌）；诱因：释放过剩的生产能力。双重品牌渠道管理政策：1）不再同时出售全国品牌和自有品牌的产品给同一渠道成员；2）在不同的地理区域分别销售全国品牌和自有品牌产品；3）在实体形态上尽量保持产品差异化；28产品服务战略与渠道管理渠道服务能力与产品的吸引力息息相关：切分服务分界、设计服务流程。服务是产品整体战略的重要组成部分，服务方案中必须为渠道成员提供激励。29本章重点内容1、理解新产品计划中需要考虑的渠道管理要点；2、理解产品生命周期不同阶段中渠道管理的侧重点；30目录第十一章渠道管理中的定价问题31渠道定价结构框架蛋糕怎么分？定价决策对渠道成员的行为有重要影响。如果渠道成员认为生产商的价格同他们的利益一致，他们就可能提供更高水平的合作。因此，渠道管理者在制定价格决策时，面临的主要挑战便是制定促进渠道成员合作，使冲突最小化的定价战略。渠道成员对生产商的降价决策可能产生的反应——表11-2.32制定有效的渠道定价战略的指导原则八大指导原则P275.利润率；分销商级别；竞争者品牌；特殊定价安排；利润率惯用标准；不同款式产品的利润率变化；价格点；产品差异与价格差异；33渠道定价中的其他问题对渠道成员制定销售价格并附带惩罚措施——垄断表现；1、任何控制渠道成员定价政策的强迫方法应立即废除；2、生产商侵犯渠道成员定价政策，只有当生产商认为这关系到它的重大长期战略利益时才可以这样做；3、如果生产商的确感觉到对渠道成员的定价政策有必要实施控制，应该采取“友好地劝说”这样的方式；34渠道定价中的其他问题改变定价政策；通过渠道实施涨价（三种缓和方法）；双重渠道定价；在渠道中运用价格激励；最小化灰色市场与搭便车；35本章重点内容通读并理解定价应遵循的原则和避免的误区，可用于案例分析；36第十二章营销渠道中的促销37促销和整合营销传播。拉式战略与推式战略：图12-1.拉式战略面对最终顾客，推式战略通过渠道成员推进。38营销渠道中的推式促销战略共同付费广告（确保有效性和避免滥用资金）；促销折扣（建立同盟，防止滥用）；通道费（无选择的通道费与有选择的广告费）；展示和销售支持（整体设计）；店内促销（考虑零售商利益）；竞争和激励（防止客户不良反应）；特殊的促销交易和销售活动（防止短期压榨经销商）；39渠道中“温和”的推式促销战略培训项目（批发层次、零售层次）；指定配额；使命销售；商品展示会；40本章重点内容1、区分推式和拉式促销的不同，了解其不同的手段；2、了解不同推式销售手段需要防范的问题，可用于案例分析；41第十三章物流与渠道管理42物流的作用正确数量的正确产品，在正确的时间向正确的地点移动。供应链管理与JIT理念。43物流系统、成本和构成部分系统概念。总成本的观念。物流系统的基本构成部分：运输、货物处理、订单处理、存货控制、仓储、包装。图13-2。44物流系统的产出：顾客服务和竞争优势顾客服务是这样一些活动的组合：履行订单，让顾客高兴，让顾客觉得这是一家很容易与之做生意的组织。表13-3.物流和供应链管理应该作为一个核心战略为企业创造差异化竞争优势。45物流和渠道管理之间的4个关键交叉领域交叉1：明确物流服务标准；交叉2：确保物流规划符合渠道成员的服务标准；交叉3：使渠道成员接受物流规划；交叉4：监控物流规划的结果；