管理及营销核心技能突破-优势谈判PPT(最齐全版本)

1主讲老师：朱栩2分组活动1、分组目的：有利于课程研讨组织，保障课程效果更佳。2、组织原则：以小组为团队，以组长为“核心”。3、组织职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护团队荣誉。4、组长条件：无需任何条件。5、选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼就选谁。6、投票方法：“一、二、三”指向被选者，谁得的“票”多，谁就是组长。3记分方法1、目的：鼓励参与，表彰贡献。2、原则：参与态度第一，参与质量第二。3、得分标准：针对学员每次参与，讲师可根据情况给该小组加1-5分。4、积分榜：“团队精神积分榜”5、表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。4团队精神积分榜组号组长组名积分榜12345共同语言一、掌声—爱的鼓励II：XXXXXXXXXXO：II二、问好—非常好！三、感觉—好极了！棒极了！爽极了！6共同语言1、积极参与2、空杯心态3、相互信赖4、保持秩序7主讲老师：朱栩8七人分粥－－团队决策与沟通5’91.指定一个人负责分粥，成为专业人士。2.一个分粥，一个监督。3.谁都信不过，每人轮一天主持分粥。4.大家民主选举一个信得过的人主持分粥。5.民主选举一个分粥委员会，一个监督委员会。6.每人均有一票否决权。7.每人轮分一天，分粥人要最后领粥。七人分粥10谈判？11谈判的定义通过反复交流达成协议，双方在有些利益上达成一致，而有些利益则被放弃。12谈判的定义是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多方，通过共同制定协议来寻求改善的过程。谈判是一个以机会互动（协作的困境）为特点的决策过程。－－RoyJ.Lewicki13什么是优势谈判14什么是优势谈判？有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段15游戏：角力1’16优势谈判的特点17优势谈判的“优势”特点：双方得到想要的结果或感觉18为何进行优势谈判？19为何进行谈判？新世纪的三个变化激烈的竞争环境加速合作与结盟买方（卖方）技巧显著提高对方提升利润的目标就是牺牲我方的利润20为何进行谈判？帮助实现三个目标销售（购入）更多产品降低营运成本轻松提升利润21为何进行谈判？企业家每天一定关注的两件事开源节流22为何进行谈判？优势谈判－－直接提升利润，并非营业额23100万(收入)-90万(成本)=10万(利润)100万(收入)-80万(成本)=20万(利润)利润提升100%20:10=200%24课程目的：1.真正了解谈判2.检验自身谈判风格3.学会规划优势谈判模式，达至双赢结果4.掌握常见优势谈判策略及反击策略25自我测试：1.“我对谈判有丰富的经验”。这句话就你而言是：a.对b.难以肯定c.错2.“谈判者惟一感兴趣的事只有取胜。”a.也许b.错c.对26自我测试：3.要是对方不接受我的合理建议，我就立即拔腿离开谈判桌。a.错b.对c.也许27谈判必须树立的观念：•先入之见：我们只有在明确无误地得到允许的情况下才能谈判。•现实：人们经常失去谈判的机会。•先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，而且通常还要做一些不道德的事。•现实：不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。－－不应该有的先入之见28•先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。•现实：大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方都比较满意。•先入之见：谈判技巧只适用于商业事务中。•现实：这些技巧适用于所有的关系。•先入之见：“我不具备一个好谈判者的素质。”•现实：任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。29什么时候该谈判30什么时候该谈判•当你购买一个新商品的时候•当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然只获得小规模交易的报价时。•当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对有吸引力的报价。31什么时候该谈判•当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于下订单的时候。•当处于买方市场。•当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，但你并没有从供应商那里获得价格减让时。•当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。•当供应商急于与你快速达成协议时。32什么时候不该谈判33什么时候不该谈判•当你急需一项产品或服务。•当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。•当处于卖方市场。•当你掌握的情况不够完整时。34什么时候不该谈判•当你对交易厂商一无所知时。•当你疲劳，压力大或情绪低落时。•当你不了解交易对手的权限时。•当你不知道自己有多少让步的权限时。•当供货商知道你的业务正在滑坡时。•当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的训练时。35优势谈判学习之前必须树立的信念36优势谈判学习之前必须树立的信念：谈判是科学不是艺术说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法聚焦于事务本身谈判就是意志力追求双赢的正直态度37谈判的战略规划38从分歧性到共融性共同需要／互利性合作的前提谈判的原因谈判的关键利益分歧冲突矛盾达成共识谈判成功解决问题让步，发现并融合各方利益39利益分歧的原因及结果利益分歧调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益导至谈判破裂谈判成功当期与长期利益绝对与相对收益追求形式，忽视本质尊严／形象与控制权倾向性／不确定性结果替代方案退而求其次无利或损失项目搁浅40案例1:纯净水生产合资谈判41项目年产：1亿瓶设备投资：8000万征地：30亩A公司（希望）占股：60%A公司坚持采购设备，采购价格8000万B公司坚持采购设备，采购价格为2000-3000万结果：谈判破裂42谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息评估考量交易方求同阶段发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向报价阶段谈判关键形成议价区僵持阶段让步阶段签约阶段实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿谨访地雷和陷阱43优势谈判实施模式44销售谈判45销售谈判前的VB模型销售工作的重点问题，困境欲望，价值交易成本使用成本商务谈判的重点买不买解决方案如何提供切实有效的方案？46案例2:古建筑的网络安装47决策锚48案例：“决策锚”是赢得胜利的关键有一家公司在郊外购置了一栋古建筑作为办公室，并准备安装一套网络设备。A公司和B公司得知后，加入到竞标中。这两家公司在产品技术和性能上相差无几。只是A公司的产品价格高于B公司8%。不过，为了力争拿下该项目，A公司给予销售人员10%的削价权。在决标阶段，B公司做出重大的价格让步－－给客户12%的折扣，使其价格低于A公司20%。很显然，A公司纵然使用10%的削价权，仍比竞争对手的价格高出许多。客户对B公司有明显的倾向性，在双方即将签合同时，客户提出……A公司B公司B公司价格变动8%12%这是非常好的古建筑，希望施工时，不要损坏它……49销售谈判前的八个步骤销售八步解决方案售前准备接近客户产品介绍状况把握策略性谋划剪裁销售方案观察、询问倾听、确认让客户保持兴奋度刺激购买欲望异议处理把客户分成A-B-C三类需求预算权限欲望+购买力计划开支决策权或变更价格的权力产品演示50采购谈判51优秀采购的物资保障作用优秀采购的质量保障作用优秀采购的赢利保障作用52采购谈判前的供应商选择原则技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。53案例3：采购经理会选择哪个供应商行业经验合作满意度技术实现度地理位置报价交货期供应商A粉末冶金领域巨头双方有过交易，但延迟三周交货，使东宝公司向客户赔偿违约金完全达到技术精度距东宝公司1000英里5000件：0.146美元/件10000件：0.145美元/件20000件：0.144美元/件每件加运费：0.012美元10周供应商B该领域的新手，但公司经理积累了丰富经验。双方曾经合作很愉快有几微米的公差，要求适当放宽公差要求。距东宝公司300英里供应商C一家颇具实力的集团公司的子公司与东宝公司无合作经历提交的样品有一处突起，需机加工才能保证零件性能。距东宝公司900英里5000件：0.186美元/件10000件：0.185美元/件20000件：0.183美元/件每件加运费：0.012美元10周东宝公司强调零件的精度非常重要，必须按原定公司制造，供应商B表示无法满足要求，决定退出报价。5000件：0.005美元/件10000件：0.004美元/件20000件：0.032美元/件每件加运费：0.005美元54供应商评估程序采购物料分类搜集厂商资料调查与评估送样或小批量试验沟通与谈判供应商辅导考核与筛选55采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法剥离报价法56采购谈判前的供应商甄选方法－－系统权重法评估指标明细指标权重评分说明资信合同执行30%1----2----3----4----5采用5分制评分。1分为最差，5分为最好。协作精神1----2----3----4----5能力技术水平50%1----2----3----4----5品质保证（合格率）1----2----3----4----5价格水平1----2----3----4----5交货期1----2----3----4----5批量柔性1----2----3----4----5服务支持1----2----3----4----5供货及产能1----2----3----4----5实力财务状况20%1----2----3----4----5供应链中的增值力1----2----3----4----5技术力量（人数）1----2----3----4----5地理位置（涉及货物运输效率）1----2----3----4----5可替代性1----2----3----4----5总分100%57采购谈判前的供应商甄选方法－－剥离报价法三大步骤：第一步：比较每个供应商的零件价格。第二步：价格＋质量水平进行比较、排序。第三步：价格＋质量水平＋交货期三期进行综合评估，选择总成本最低的供应商。58供应商运营绩效考评考评指标权重供应商Ａ供应商Ｂ供应商Ｃ准时交货率（一定时间内准时交货次数／总交货次数）0.35W成本利润率（单位产品净利润／单位产品总成本）0.30X质量合格率（质量合格产品数／产品总量）0.35Y绩效总水平1.059供应商的通用评估比例价格费用25%产品质量40%交货情况20%服务水平15%60供应商关系短期目标型长期目标型渗透型联盟型61供应商关系的定位图高高低低成长型（潜力型）战略合作伙伴：以供应链中的增值率和市场竞争力为原则交易型：以成本最小化为原则技术型增值率竞争力（技术、工艺、柔性、价格、项目管理能力）62采购商与供应商的决策标准采购商考量供应商的的标准供应商考量采购商的标准资信市场口碑、合同执行情况、商业信用同左能力技术及质量水平、价格水平、产能、交货期（交货提前期）、批量柔性、服务支持采购量、采购金额、付款期、营销能力实力财务状况、市场竞争力、供应链中的增值力、行业优势（是否垄断）及经验、战略定位、产销状况、公司规模、地理位置（涉及货物运输效率）、可替代性财务状况、再采购机会、市场效应（是否有示范性）、竞争地位通过以上评估考量后，再进入实质性商务谈判……采购商谈判的成功要素供应商谈判的成功要素交易条件获得多少折扣？总的交易成本（考虑使用成本）是多少？账期多久？交易价是多少？何时付款补偿性条件要求对方提供额外服务或支持要求对方增加采购量，或购买其他交叉产品忠告：在尚未弄清目前这个交易对象是否符合你的要求之前，不要匆忙进入价格谈判！63采购谈判很重要吗？64XXX卖场采购谈判技巧651.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“