营销渠道管理-邓任甫

营销渠道管理渠道管理部邓任甫目录第一章营销渠道与营销渠道管理营销渠道理论概述营销渠道的设计营销渠道的组织模式渠道成员的选择与激励营销渠道控制渠道冲突管理营销渠道评估与调整第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章连锁经营与特许经营网络营销渠道第九章第十章1.1营销渠道的重要性第一章营销渠道与营销渠道管理案例：好孩子博弈沃尔玛：成熟的市场经济必然要求零售商去引导供应商。在供过于求的市场环境中，供货商的主动权只能来自创新获取持久竞争优势变得日益困难中间商的力量日益增长减少渠道成本的要求信息技术日益增长的作用营销渠道是产品进入市场的重要通道充分发挥渠道成员的作用，是提高企业经济效益的重要手段营销渠道是企业获得竞争优势的重要工具台湾地区茶叶销售：茶叶中间商的作用：中间商促进市场搜索，中间商从事多种分类工作，中间商减少了渠道系统中的接触次数。企业如何在渠道中实现差异化，获得竞争优势：专卖权路线，引入第二品牌，别出心裁，汇集专家。1.2营销渠道与市场营销菲利普.科特勒教授的市场营销理论渠道策略的制定必须以市场营销战略为依据渠道策略为营销策略的实现提供了途径1.2.1渠道策略与市场营销战略的关系1.2.2渠道策略与产品策略产品组合不同，选择的渠道也不同产品生命周期的不同阶段需要采用不同的渠道策略营销渠道会对产品形象产生影响欧莱雅（中国）的品牌金字塔与渠道：兰蔻、赫莲娜、欧碧泉；巴黎欧莱雅、薇姿、理肤泉和卡诗；美宝莲、卡尼尔。丰田公司下属凌志汽车1.2.3渠道策略与价格策略定价影响着渠道成员的利益和行为渠道成本影响产品的定价渠道形象影响到定价策略1.2.4渠道策略与促销策略激励渠道成员往往需要借助各种促销方式•中间商促销策略需要渠道渠道策略的配合•推式策略：人员促销和销售促进•拉式策略：非人员促销方式1.3营销渠道管理渠道营销管理渠道管理的目的是为了实现一定的分销目标渠道管理的对象时所有的渠道成员渠道管理的措施是计划、组织、协调和控制。1.3.1渠道营销管理定义1.3.2营销渠道管理的特点营销渠道管理是一种跨组织管理•一个企业与他外部的多个组织构成网络系统•依靠利益、契约、规范营销渠道管理具有一套跨组织的目标体系•渠道成员的独立目标和共同目标案例：雷士照明的营销渠道•一类市场30多个大城市，二类市场300多个地级市，三类市场2000多个县级市，四级市场2万多个镇。•一类市场工程采购商，解决方案；二类市场、三类市场专业采购商和零售用户约各占一半；四类市场基本是零售用户市场分类•经销商和雷士一起成长吴长江的个人分享和包容精神•原则是一个省一个经销商。•雷士运营中心，品牌和资源放大。•派驻大约150人队伍长期驻扎在运营中心。•在各地设立大区经理，通过不同客户群划分职能。•近三千家专卖店通过运营管理中心进行管理选择经销商原则2.1营销渠道的功能与流程营销渠道理论概述第二章2.1.1营销渠道的定义：美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。调研促销订货匹配物流谈判融资风险承担付款2.1.2营销渠道的功能具有：使用稀缺性，可以通过专业化发挥更大作用，在渠道成员之间可以转换。2.1.3营销渠道的流程物流所有权流促销流谈判流融资流风险流订货流付款流信息流制造商批发商零售商消费者2.2营销渠道结构及其演变渠道结构是指渠道系统中的成员的构成、地位以及各成员间的相互关系2.2.1长度结构•层级渠道•零层渠道•一个或者多个层次渠道直接渠道与间接渠道••短渠道与长渠道制造商制造商制造商制造商消费者零层渠道消费者零售商批发商零售商消费者代理商批发商零售商消费者一层渠道二层渠道三层渠道制造商顾客中间商制造商顾客中间商1中间商2中间商3山寨手机的短渠道：网购，电视直销，笼络经销商，手机展会，零售2.2.2宽度结构：按照每个层次使用中间商数量的多少，分为宽渠道和窄渠道。密集性分销策略•中间商多，宽渠道选择性分销策略•挑选中间商独家分销策略•窄渠道。会签订独家分销合同2.2.3系统结构传统渠道系统整合渠道系统由各自独立的制造商，中间商，消费者构成的渠道。多层次，松散关系，渠道效率低下整合渠道系统垂直渠道系统公司式垂直渠道系统管理式垂直渠道系统合同式垂直渠道系统多渠道系统：一家制造商同时采用两条或者两条以上的渠道，进入一个或者多个目标市场水平渠道系统：由两家或者多家企业进行横向联合，共同开拓新的市场机会而形成云南白药牙膏的渠道结构：渠道长度方面是稳定的长渠道策略，渠道宽度方面是高宽度的密集型分销渠道策略，渠道广度上面是多渠道分销组合的方式2.3营销渠道的成员•生产者，生产商，生产企业、公司制造商中间商消费者辅助商1、批发商，包括：商人批发商代理批发商（经纪人、制造商的代理商、销售代理商、采购代理商、佣金商）制造商的销售机构以及零售商的采购办事处2、零售商，包括：商店零售商：专业商店，百货商店，超级市场，方便商店，超级商店、联合商店和特级商场无店铺零售商：直复零售、直接销售、自动售货零售组织运输公司订单处理代理商广告代理商保险公司市场研究机构仓储公司3.1营销渠道设计概述营销渠道的设计第三章3.1.1-3.1.2渠道设计的情况需求：I.建立新企业II.开发新产品或新生产线III.进行市场开发IV.营销组合的其他要素发生了巨大变化V.检查和评估渠道VI.中间商的策略发生变化并阻碍了企业分销目标的实现VII.中间商的类型发生变化VIII.面临渠道冲突问题IX.主要的营销环境发生变化3.1.3渠道设计的程序设定分销目标说明分销任务分析影响渠道结构的因素制订渠道结构方案选择合适的渠道结构方案3.2设定分销目标•分析消费者对渠道服务的需要•建立分销目标设定分销目标说明分销任务3.3分析影响渠道结构的因素和制订渠道结构方案渠道结构市场因素企业因素竞争者因素环境因素中间商因素产品因素制订渠道结构方案渠道的层次结构渠道成员的责任与权力各层次的中间商选择合适的渠道结构方案产品特性与平行系统法财务方法经验法：直接定性判断权重因素评分分销成本法营销渠道的组织模式第四章营销渠道组织模式传统渠道系统批发商零售商整合渠道系统垂直渠道系统多渠道系统水平渠道系统合同式公司式管理式批发商倡办的自愿连锁系统特许经营系统零售商合作系统4.2整合渠道系统传统渠道系统：各自独立的生财企业、批发商、零售商和顾客组成的营销渠道。4.1传统渠道系统垂直渠道系统公司式垂直渠道系统管理式垂直渠道系统：有龙头企业，组织体系，统一的营销策略公司（生产企业—批发机构—零售机构）--最终用户和顾客格力自建渠道，打破宿命：组织结构是股份制区域性销售公司模式，省级合资销售公司，区级合资分公司以及零售商；渠道分工是格力公司负责全国促销和广告，地区的活动、广告和装修由合资销售公司完成后报销。合资公司负责营销。售后服务由合资公司承担和管理。例：迪卡侬，上海联华超市，沃尔玛。工商一体化TCL的幸福树模式：连锁方式，一个个独立经济个体出现在渠道里。TCL提供加盟店统一的VI,SI以及卖场管理培训。合同式垂直渠道系统：不同层次的独立的生产企业和中间商，以合同为基础建立的联合渠道系统。（契约式）个别契约结构：好孩子与美国卡斯特麦当劳：特许经营方式，特许加盟分店。水平渠道系统多渠道系统两家或者两家以上公司横向联合共同开拓新的营销机会。雀巢和可口可乐，日本CN，波导和西门子。同一或不同的细分市场采取多条渠道，集中型、选择型、混合型。苏宁易购，国美商城。。。5.1选择渠道成员渠道成员的选择与激励第五章一、选择渠道成员的原则：1.相互认同原则2.进入目标市场原则3.产品销售原则4.形象匹配原则5.合作共赢原则二、选择渠道成员的步骤：发布招商信息确定渠道成员更新渠道成员复选初选三、寻找渠道成员的途径：地区销售组织顾客其他途径：产品展示会、订货会、建设企业网站、同行、广告公司咨询、区销售现场或开展市场调查广告互联网中间商咨询商业渠道四、选择渠道成员标准综合实力产品及市场覆盖率市场开拓及销售能力合作意愿及可控性信誉五、选择渠道成员方法I.评分法，加权评分法II.销售量分析法III.销售费用分析法5.2激励渠道成员一、发现渠道成员的需求1.中间商的需求：获得利润，降低风险，提高竞争力2.发现渠道成员需求的方法：生产企业对渠道成员进行研究；外部机构对渠道成员进行研究；营销渠道审计；中间商顾问委员会二、激励方法•折扣：回款折扣、提货折扣、季节折扣、功能折扣•返利：过程返利、销量返利、•资金支持：装修补贴，产品展示赞助，促销支持，店庆支持等直接激励•日常工作支持；协助开发新客户；加强对中间商培训；提供市场情报；广告促销支持；建立并维护合理的级差价格体系；加强终端管理；精神激励；感情激励；建立长期伙伴关系；惩罚。间接激励6.1渠道控制概述营销渠道控制第六章是一个渠道成员对另一个渠道成员行为与决策变量成功施加影响的过程。6.2渠道控制力的来源控制力：格力与苏宁交火的背后，渠道控制力之战渠道控制力来源报酬力强制力合法权力参照力专业知识信息力施加惩罚的权利沃尔玛压低价格，苏宁国美收各种费，国美与苏宁的交恶。ERP系统签署的合同。传统观念或者习惯6.3渠道控制力的运用许诺建议威胁信息交换请求法律报酬力强制力合法权利参照力、报酬力、强制力专业知识、信息力、报酬力专业知识、信息力、报酬力一、影响策略二、必要地控制力来源合同或者法律控制品牌控制所有权控制价格控制终端控制利益控制产品线控制激励淘汰机制控制厂家服务控制长期战略和愿景控制感情控制三、渠道控制方式家电企业渠道控制的软硬措施：硬控制：合同控制，利益控制，产品、品牌控制，账款控制，库存控制盒促销方案控制，下游控制，服务控制，自控力。软控制：增加互相信任，保持良好沟通，设置远景案例分析：哇哈哈控制分销渠道•全国31省市选择1000家经销商保证金制度，预付款，年终付给高于银行存款利率的利息，并给一定比例奖励。厂商利益高度统一实行双赢的联销体制度•公司--特约一级经销商—特约二级经销商—二级经销商—三级经销商—零售终端。总经销价，一批价，二批价，三批价和零售实行级差价格体系•精选经销商，严格禁止窜货建立科学稳固的经销商制度•直接和间接的全面激励措施全面的激励措施•相同产品不同标志，防止窜货产品包装区域差别化•由公司自己掌握管理，杜绝窜货企业控制促销费用•信守承诺，提供销售支持，每年全国的联销体会议，当朋友与经销商建立深厚的感情•严格招聘，营造有利于人才发挥所长文化氛围，合理的绩效评估和奖罚制度，情感管理注重营销队伍的培养•严惩窜货，不讲情面制定严明的奖罚制度•巡回全国，严厉稽查经销商窜货和市场价格成立反窜货机构7.1渠道冲突分析渠道冲突管理第七章渠道冲突是组成营销渠道的各成员间的一种不和谐的状态。渠道冲突类型渠道冲突原因根据渠道成员关系：垂直冲突、水平冲突、多渠道冲突依据冲突显现程度：潜在冲突，现实冲突根据冲突性质：功能性冲突，病态性冲突资源稀缺观念上的差异渠道成员的目标不同角色对立决策领域有分歧预期差异传播障碍根据冲突频率和问题重要性分类高水平渠道冲突低水平渠道冲突中等水平渠道冲突渠道冲突衡量7.2渠道冲突的管理发现渠道冲突分析渠道分析解决渠道冲突渠道冲突的预防采用信息密集型策略调整渠道结构以避免渠道冲突运用渠道权力以预防渠道冲突互换人员，中间商参加咨询会或董事会，建立会员制度慎用强制性权力，正确用奖励权力，合法权力渠道扁平化。渠道的一体化渠道冲突的解决采用信息保护型策略引入第三方解决渠道冲突。核心是将各成员视为独立利益体，对各自信息进行保护，不与其他成员进行共享。分为调解、仲裁、诉讼三种。运用渠道权力解决渠道冲突发展抵抗性的权力，寻找替代者运用强制性权力剔除相关渠道成员运用合法权力和奖励权力解决冲突7.3窜货管理窜货是一种典型的水平渠道冲突的情形。指：中间商向自己销售区域外的其他地区销售产品，冲货、倒货、跨区销售。表现形式企业销售分公司之间的