让业绩评估成为战略驱动器

让业绩评估成为战略驱动器介绍欢迎参加研讨会！希望下面的内容对大家的工作有一点实际的参考价值研讨会的目标由于参加研讨的主要是集团公司的人力资源部经理，同时也由于时间有限（75分钟），我们将把注意力集中在业绩评估中原则层面的3个问题，而不展开讨论业绩评估中操作层面的问题•提出目前上海商业企业业绩评估中容易出现的10个问题（并着重讨论其中的3个问题）•理解业绩评估如何为公司的战略服务–业绩评估如何为公司的业务组合战略服务–业绩评估如何为每个具体业务单位的竞争战略服务•理解业绩评估如何适应不同的公司组织形态结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估10个问题1、个人特点及业绩评估方式同公司业务类型正确匹配的问题－如何为公司不同类型的业务找到不同类型的人才,并采取不同的业绩评估方式2、集权与分权的组织中人才使用的问题－如何使人力资源政策同公司组织特点相匹配3、管理人员对公司战略的共识问题－如何使业绩评估体系成为公司战略沟通平台4、考核周期长短的优劣比较问题－如何制定合理的考核周期5、规避经理人的行为违背股东（国家）利益的问题－如何确保个人利益同公司总体利益的一致10个问题（续）6、国有企业在人才市场中的竞争力的问题－如何解决国有商业企业经理人的工资同人才的市场价格之间的差距7、规避经理人的短期行为的问题－如何确保短期利益同长期利益的平衡8、追求绩效，以结果为导向的问题－如何在公司中建立一种强烈的绩效文化9、干部缺乏梯次性的问题－如何培养干部，为公司的发展建立人才梯队10、考核中定性与定量的矛盾冲突的问题－如何对待考核中定性和定量的权重以及如何正确对待定量所得出的指标结论结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估KPI业绩评估体系三大基本功能考核•定量地实现绩效考核•随时间进步的情况分析、计划•分析工作问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向KPI业绩评估体系定义KPI业绩评估体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI业绩评估体系在管理中的两大作用：指导营运和指导人才管理KPI评估程序持续改进找出提升营运业绩的关键驱动因素找出提升干部队伍素质的关键驱动因素改进措施制定程序改进措施制定程序改进措施实施程序改进措施实施程序持续改进建立KPI业绩评估体系的工作将分为四部分•依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：–对公司价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度•每年年初，高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订具体指标•年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩评估工作要点定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算确定考核岗位的关键业绩指标•每个经营季度末，由人力资源部负责计算结果•将报表作为集团上下级讨论业绩的依据•召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划每年年初，管理高层制订公司年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算内容：负责人：具体内容：•整体经营计划•管理高层•资产回报、资产负债状况预估•整体收入、成本、费用、利润计划•新产品投资计划部门计划•销售部：•市场部：•加工厂•牛场•财务部：（详见计划体系文件）•销售计划•销售收入、费用、利润预算•品牌建设计划预算•产品市场推广计划预算•新产品市场分析计划预算•生产计划•生产成本、费用预算•技术改进、新产品研发等计划•鲜奶供应计划•牛场发展计划预算•产品销售收入、成本、费用、利润预算•各部门成本、费用、利润预算•资金预算每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门业绩表现及下季度工作计划沟通结果决策会议交流沟通收集业绩数据•人力资源部负责从财务、信息中心等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分•由直接上级与各经理进行个别交流•听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况•由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排•各部门按照下季度工作目标与计划开展工作•由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划人力资源部负责从财务、信息中心等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率业绩表现的评估-关键业绩指标体系（KPI）潜力的判断-学习能力强-悟性好-事业心强-年轻-协作能力-职业道德-组织能力-认同公司价值观业绩表现潜力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因评估以后——如何规划干部队伍结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估高层洞察力－战略规划战略执行－一线营运竞争优势•进入什么行业？•什么时候进入？•以什么方式进入？•需建立什么竞争优势？•计划•组织（结构、职责、权限）•流程•人：招募、发展、激励（评估、薪酬）公司竞争力的两个来源:高层洞察力和战略执行能力指导实现战略战略规划主要考虑于两个方面：业务组合战略和竞争战略业务选择竞争战略三层面业务层面管理法低成本差异化战略问题业绩评估单位产品的成本等指标举例：K-mart、Wal-mart品种：产品多样程度等服务：让客户满意的方式的种类等结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估公司战略管理三角营运系统战略人目标制定预算/计划(战略预算系统)执行预算/计划为配合公司业务组合战略，业绩评估可以采用层面管理法为维持企业持续稳定的发展，一般而言企业可以从3个层面规划业务组合为适应三层面的业务特点，企业人力资源的配置也应同时要关注各层面的特点。因此，我们可以采用层面管理法来进行业绩评估战略驱动器营运系统战略人目标目标措施第一层面保证优异的业绩加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任感第二层面迅速建造阶梯，确立定位优势抓住时机，加大投资，迅速增长第三层面寻求新机遇，形成战略远见通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求首先，在运用层面管理法之前要重视不同层面间业务特点的差异性第一层面第二层面第三层面人才类型用人方式经营者精深的实际工作和/或产业专业技能达到目标和完成计划的强大动力纪律性强业务建立者企业家的创造意愿对不确定和不断变化能泰然处之集中于增加收入的过断决策人有远见者创业志士不落俗套的思考者建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳的处罚实施“不找借口”的管理风格提供行动自主权，自由发出创建委任提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会提供创业机会，使其留下“传家宝”提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会资金奖励.为了实现企业的持续增长，必须平衡使用以上三类人才。只有有优秀的经营者维持和发展现有业务，才能让建造者开拓新业务；只有不断注入新内容，企业才能持久发展.最高领导人必须善于驾驭三个层面。可通过企业高层领导的平衡搭配达到全面监控的目的加强人才管理，为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和知识的人员从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的机遇，有必要开展多项讨论活动通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的及时、充足供给业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况第一层面第二层面第三层面重点内容维护、拓展并增加现有业务的利润率年度经营计划：战术计划资源决策制定预算提出建立新业务的资源规划为未来发展寻找备选方案，测试已选方案业务建立战略：投资预算为新投资几乎作出详细的业务规划探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）确定各层面的运作规划和预算，形成贯穿三个层面的增长计划第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面第一层面第二层面第三层面重点评估标准近期结算结果和现金流利润投资资本回报成本生产率或效率拓展状况和资本生产率回报的高低成功的概率收入增长、利润市场份额、基地建立情况资本投资效率预期净现值以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转为业务的速度新项目数量根据各层面特点及目标，制定相应的业绩评估重点和标准结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估除了财务指标外……指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间单位职务达标率一个例子营业额5%ROE65%资产负债率5%流动比率5%速动比率5%折旧提取5%通过持续提高营运效率建立竞争优势建立竞争优势制定赶超办法建立核心技能/获得关键资源确定比较的指标测量指标差距并确定目标提高ROE和增长率寻找一流企业作为比照基准•选址•后勤配送•营销•采购•…•价格•便利•服务•…•每平方米营业额•主要商品价格•单位储运成本•库存周转率•加权平均断档率•…•每平方米营业额40%•主要商品价格10%•单位储运成本60%•库存周转率50%•加权平均断档率40%•…•给商店经理在商品采购方面更多的发言权•建立一流的计算机系统和配送系统•引进采购经理，建立专业化的采购培训选择一流企业，作为比照基准，找出差距一流企业我们差距选择一组结果和过程指标，同时反映短长期利益-竞争力营业额增长率中国地区营业额ROE每平方米营业额顾客满意度库存周转率单位储运成本平均商品价格……沃尔马我们2001沃尔马我们2002沃尔马我们2003沃尔马我们2004结构•目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题•KPI业绩评估体系•业绩评估如何为公司的战略服务－业绩评估与业务组合战略－业绩评估与竞争战略•不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估扩张速度不能超出财务和组织能力，组织必须随着发展（如规模）而变化——控制增长速度的必要性——财务能力、组织能力、人力资源必须同规模保持同等的发展速度集权分权目标、策略、管理和财务控制应该十分明确，特别是权限和业绩评估应该具体落实——谁负责什么？执行情况如何衡量？同时，应对每人的管理幅度加以控制。•总部管理人员对经营活动中的大多数决策拥有生杀大权•商店经理是一个“管钥匙的人”•只负责商店的开门和打烊，考勤，商店的维护、商品的陈列；•没有多少权力，因而不需要很强的能力•利润和销售额在考核中不占很大比重，也不会得到很高的报酬•只需1-2年的培训就可以成为商店经理•如泽尔公司、斯巴坦斯、科维特•商店经理是对商店的经营负全面责任：商品选择、营销、政策、组织、