销售管理wal-mart与k－mart

＜案例＞：Wal-Mart与K－Mart零售百货业态（商业模式）•百货商店，杂货店，药店……•小型超级市场（美国1930年）•折扣零售商店（美国1955年）＞大型综合超市＞专卖店＞家庭用品中心＞仑储式商店＞目录商店•电子商务商店（美国90年代）商业模式特点比较（美国）百货商店折扣零售商店服务环境·豪华装修与完善的设备·售货员优质服务（柜台/自选）·人流通道适当宽·品种齐全·简易装修、盛物蓝、推车·自选·宽敞的通道，增加人流·品种齐全市场定位中、高档中、高、低档商品定价偏高毛利比百货商店低10-15%经营策略季节性降价清仑常年低价（折扣）地理位置城市城市/郊区/乡镇战略差异化战略低成本领导战略新商业模式发展的机会•二战后，消费者信息变得越来越灵通•小型超市启迪消费者的自我服务意识•供应商的产品广告•政府支持•人们乐于尝试便宜一种新的商业模式，改变市场游戏规则，又得到社会与需求的认可，就可以取得成功。新商业模式企业成长的一般过程·中、低档商品·持续建立低成本·扩展至高档商品·扩展至各地·从有吸引力的优势·品种更齐全，选连锁经营有限商品进入·建立稳固的基础择性更大(食品、日用百货)设施，业务流程·以更方便，更齐全·持续执行低成·规模较小，保本、和供应渠道更好的服务迅速本领导战略开盈利·建立品牌信誉夺取主流市场的展竞争·避免反击·以大规模经营市场份额获得超额利润进入某一细分市场建立竞争地位扩展进入主流市场地域上扩展新商业模式（大型综合超市）成功的关键因素低价商品选择性大有吸引力的采购选址方便顾客60年代，4家折扣零售商店规模排序K-Mart大Woolco规Target模Wal-Mart小Wal-Mart于1962年正式开业，开业时，其零售经营排名前十位90年代，4家折扣零售商店状况百万美元排名销售额商店数量商店平均面积平方米199219931992.1月1993。1月1994。1月Wal-mart139414497401720188020308100K-mart225013269482249228223268000Target310390117434635065541100Woolco已退出对比K-Mart与Wal-Mart的变化销售额净收入K－Mart/Wal-Mart(%)K－Mart/Wal-Mart(%)19801985859.28260.74766.07231.5019871988160.58132.21186.76148.6319891990112.9487.7524.2652.131991199267.1947.7146.7747.171993199441.6335.84亏损11.041995199633.8729.98亏损亏损弱势企业的成功商业模式相同下，Wal-Mart成功的主要因素：战略更好＞战略远景与使命＞竞争战略＞布局与扩张战略战略实施更技巧＞企业文化＞领导风格战略远景与使命•K-Mart——低价•Wal-Mart——“天天低价”，“永远低价”竞争战略的总体方案思路K-Mart与Wal-Mart基本上思路相同低成本竞争战略通过规模经济、降低运作成本和采购成本有吸引力的采购、迫使供应商让利转入顾客身上顾客对商品的选择性大（品种种类及同一品种的多品牌）商场的所在地，方便顾客出行布局与扩张•布局K-Mart——城市Wal-Mart——乡镇(2500-5000人的乡镇)•扩张K-Mart——选择城市连锁经营(人口：5万人以上)Wal-Mart——以分销中心为园点，在园面积内扩张与填满，再扩张至全国及全球定价策略•K-Mart比百货公司低10-15%毛利定价•Wal-Mart组合定价＃部分商品（牙膏、牙擦，…）略低于成本定价＃部分商品：成本基础上加30%定价＃部分商品：比百货公司低10-15%毛利定价动态竞争，战略与策略变化•K-Mart＞多元化，大量收购专业折扣零售店＞改善综合折扣零售店的环境形象＞克服（改进）长期以来的库存问题意图：遏止销售额下降动态竞争，战略与策略变化•Wal-Mart＞建立世界一流的库存管理系统（功能战略）＞低成本，多品种供货（成立Wal-Mart超级中心）商业模式突破，实现永远低价奠下K－Mart必败的基础。战略管理的一个重要原则；当企业未能制定出比竞争者更好的竞争战略时，企业为获得行业中的领导地位，最好的机会是采取超常的战略实施行动去对付自己的竞争对手Wal-Mart战略实施的关键要素•天天低价－－选择一些商品提供最低价格•顾客选择性大－－商场大，品种多样化，可选择范围广•品牌商品比例大－－在某些部门要不断增加自己的品牌•友善顾客的商店环境•创新商品陈列工作－－不断改进，产生新思路，试验新的商店货架模式•保证顾客满意•有规律的扩展到新的地理市场上去（Wal-Mart）政策，实践，支持系统和管理方法•控制成本，植入自觉的低成本文化•开展销售竞赛•试验员工提出的新思路和建议，试验不同的商店内部陈列与布局•设法放置更多的商品上架•设法使员工转变到“顾客第一”的态度和行为上来•人力资源管理和对员工的奖偿计划－－盈利共享，预测决策－－鼓励员工发明创造来完成自己的任务（Wal-Mart）政策，实践，支持系统和管理方法•利用小城镇作为企业成长的增长点，实现低价•不断改进日常每一件工作，强调每个人做好自己的工作•运用激励手段提升员工的积极性和绩效•建立支持战略的企业文化•关注商店内环境的每一细节•管理层的主要时间与供应商、员工和顾客交流，听取改进工作意见•开发有效的分销系统（Wal-Mart）政策，实践，支持系统和管理方法•与供应商谈判，推广经验，保持进价最低，但又维持与供应商的良好关系•强调管理工作放在彼此信任的基础上•提出并实施“购买美国货”和环保政策，扩大社会影响•投入大量努力去提高对顾客的服务质量•……沃尔顿的战略领导•战略制定者；•战略实施的直接组织者；•既是领导又是管理员，向员工恳求建议•以自己的领导风格和商业哲学营造了适应性的企业文化•wal-mart的战略是可以被模仿的，但沃尔顿亲自执行的战略实施是讲不清楚的，竞争对手无法模仿。Wal-Mart的企业文化要素•节约，强调节俭的效率•对顾客的奉献（满意，满足顾客的期望，服务态度）•通过会议起作用（周五会议，采购会议，年终管理层会议，年度股东大会）•面向变化的环境创新的氛围（创新与连续改进）•高层管理人员主要时间与各方人士面谈，听取意见，收集信息•授权员工，视员工为伙伴•传统的大学精神，啦啦队的高呼和正面的激励实践•沃尔顿朴素的价值观、信念和商业哲学理念沃尔顿的四个核心价值观和商业原则•员工是伙伴，大家共同承担经营好、坏，要求员工超越他人并参与分红•不断研究零售业变化及其标志，试验新思想去获取长期绩效•失败是学习过程的一部分，并不是个人或公司的失败，成功的路上挑战是客观的•决策过程尽量吸纳各层次的员工参与K-Mart竞争失败的主要原因•安东尼在多元化与专业化的选择上失误•战略实施不力•低估竞争对手多元化与专业化选择上失误•大型综合折扣零售与专卖折扣零售不具备低成本战略所需的协同性•资金分散•库存管理问题在多元化后更难解决战略实施不力•建造一个有能力的组织没有成果＞卡尔森（CIO）开发解决库存问题的信息系统没有取得预期成果（对人员培训不足）＞除卡尔森本人外，没有放权给其它管理人员＞很少着力建设核心能力和组织能力战略实施不力•对关键战略活动配置资源不当＞将大量资源用于收购专业折扣零售店上＞综合折扣商售店仅仅得到简朴的维修，而不是革新和重新布局＞每年用1.6亿去建造已有技术的信息系统，但库存问题未获解决。战略实施不力•建设支持系统（模仿WAL-MART），但失败GTE基于卫星的网络空间站CMAR库存管理系统与供应商联网（EDI系统）交叉进货系统帮助分销中心将库存保持到最低库存水平战略实施不力•战略目标与报酬联系薪酬加奖金，按连锁店销售额发放但没有和销售增长，交易额，盈利能力，服务质量等指标联系战略实施不力•公司文化不健康，不支持战略决策高层的文化理念是热衷于连锁店的数量扩充，而不是有效运作。上层管理人员缺乏危机感（对WAL-MART的出现）商店一层的文化不支持战略。员工冷淡，服务态度差，各商店间不协调K-MART的超市中心曾有独立的健康文化，超市中心针对WAL-MART才开展竞争，但随着中心的数量增加，这种文化衰落战略实施不力•安东尼的战略领导很少鼓励员工改善商店的经营运作，针对WAL-MART开展竞争风格上很少激励员工，甚至在公开场合训斥其它高层人员和商店经理安东尼是一位有效率的战略领导者，但过高估计K-MART的优势而过低估计WAL-MART的威胁过低估计WAL-MART的力量后来者的WAL-MART：•建立了一个有能力的组织•熟悉顾客需求，但仍强调不断改进工作（布局与商品陈列）•建立支持系统•激励与奖赏员工•培育支持战略的文化•与员工一道创新•沃尔顿的成功战略领导1995年绩效指标指标K-MARTWAL-MART•顾客每年平均光顾次数1532•每平方英尺平均销售额$185$379•忠诚的顾客19%46%•净收入/销售额（%）（0.7）2.9%霍尔的改造努力（１９９５．６月～１９９７．３月）•战略变化•改进经营运作霍尔的战略•放弃非核心业务•改进相对成本地位•提高商店效率•改进库存管理•改进采购的吸引力，商店管理和商场内布局改进经营动作•建立有能力的组织•紧缩战线，对关键活动配置资源•组建新的支持系统（互联网信息系统）和改进原有一些支持系统•结合战略目标，执行绩效奖励•改进企业文化•实践战略领导三类战略领导•成功的战略领导者•失败的战略领导者•不称职的战略领导者小结成功的组合因素：商业模式战略方案战略实施战略领导加上运气