××销售系统人力资源诊断报告（PPT86页）

xx销售系统人力资源诊断报告（中期报告）HRPAGE2说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；HRPAGE3报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励HRPAGE4项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、广州蛇口或广州蛇口或广州启动会访谈提纲,工作计划蛇口访谈访谈阶段分别在蛇口、上海、北京访谈共70人寻找榜样撰写报告编写手册继续蛇口访谈包括对广州办事处的访谈，共27人上海共访谈16人，包括昆山1人北京共访谈24人，包括北京10人、青岛3人烟台6人、大连5人广州访谈成都3人终期汇报中期报告HRPAGE5本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计深圳31610020广州101215成都002103上海5233114北京104106大连201104青岛201003烟台000404合计1431822259HRPAGE6研究目的和方法研究目的：对公司销售系统的人力资源进行问题诊断，找出该部门存在的缺陷和弊端，根据现代人力资源管理的要求，参考国内成功企业的相关做法，为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议。研究方法：本项目采用深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集等方法。HRPAGE7XX的发展历程•XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日•主要生产产品一和产品二•200名员工，1万吨产量•98年中，集团机构重组，分为3个厂、7个部、8个办事处•员工发展到600人产量达4万吨•96年全面合资，吸收产品材料、四、工业防腐材料，将A公司、XX合为一家1992年1996年1998年HRPAGE8产品四公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部产品一产品二产品三八个办事处人力资源部市场部技术开发部正在成立的部门：HRPAGE9公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一产品二产品三产品四大连烟台•由于合资的先后不同，形成人员的待遇不同，造成内部BU之间,各办事处之间人为的等级差异，带来相应的负面影响•各办事处没有明确的管理职责，造成办事处的有些工作不能落实到位，未能形成管理结构的综合优势HRPAGE10过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求XX开创了外资产品投资中国的先河虽然经历了市场开拓者的风险，但却得到了极大的回报XX涂料在中国市场曾经显赫一时在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场随着各种世界名牌产品不断进入中国，竞争越来越激烈市场份额不断下降各种竞争手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企业的竞争力？市场为导向销售为龙头管理为手段HRPAGE11产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会产品一南韩日本中国其他南韩日本中国其他目前从造船业来看：南韩占30~40%日本占30~35%中国占7~10%其他国家占15~33%将来：南韩占30%日本占30%中国占30%其他国家占10%WTO导入期成长期成熟期二次成长期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图进入新周期HRPAGE12集装产品二已处于成熟期，高速增长的可能性不多产品二中国其他国家导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从集装箱制造来看：中国已占世界份额的70%而XX占了其中的三成，总量上再有大的增长的可能性不多了，关键是如何提高自身的竞争力HRPAGE13产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料工程客户70%经销商30%导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从产品材料来看：•民用材料的竞争异常激烈XX的零售市场几乎无竞争力可言，也与XX的传统销售方式相去甚远。•随着房地产的集约化，针对工程项目尚有可为•外墙材料有较强的竞争力自身业绩的比例HRPAGE14产品三处于迅速发展的市场之中导入期成长期成熟期行业周期图产品三从市场来看：•产品三市场容量大，•单是铁路用材料，其市场就比产品一大1倍多•这是一个正在迅速发展的市场市场市场市场市场市场市场HRPAGE15XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合经营战略市场地位和企业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利HRPAGE16人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争由于进入中国较早，业务增长迅速，高速增长期所形成的人员管理方式已不能适应今日的要求,人力资源的管理已严重滞后，在同一个BU里，公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖感，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点HRPAGE17企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治•人为因素太多不利于企业的进一步发展•易形成集权，随意性•揣摩领导意图，看上级脸色行事•扼杀积极性和创造性人才流失法治•市场经济发展的必然•有章可循，有法可依目标明确，利于竞争•利于授权、利于企业的进一步发展•易形成积极进取的良好的工作氛围HRPAGE18人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果HRPAGE19XX的销售人员的状况人际关系•销售人员间关系良好，合作精神强•销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力•销售人员感受不到企业的发展目标•销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态•销售人员的归属感不强思维方式•销售管理人员缺乏成本管理的意识•多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导HRPAGE20目前XX人力资源管理中存在的主要问题•问题一，公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥•问题二，公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感造成BU间的不协调，人员招聘的随意性大•问题三，XX的培训体系不完善,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足销售的要求•问题四，由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致•问题五，低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛围,不利于销售业绩的提升•问题六，XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情•问题七，现行薪酬制度不合理HRPAGE21报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励HRPAGE22公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针HRPAGE23公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感,造成BU间的不协调销售系统由于没有具体的人力资源管理，导致人力资源规划几乎为零，人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程销售系统的岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等都没有十分明确见招拆招，被动应付，凭直线经理人员的经验、学识和当时的感觉而定要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业计划相联系原因表现HRPAGE24未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才销售系统由于没有进行具体的工作分析，工作描述、工作说明书等几乎没有工作分析是人力资源开发与管理的前提，了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，就是工作分析的主要内容工作职责不清，正常的沟通渠道不明工作重叠，人员评价不能很好进行。职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大例：我不但要把情况告知香港总部，还会与工厂直接联系，当然香港也会与工厂联系，安排计划等。不过自己联系会快一点,因为干的年限长，各方面关系也熟原因表现HRPAGE25劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性公司对办事处的内部管理不够重视，有些办事处的负责人未得到正式任命，应有的工作职责也不明确，造成有些工作无人管或不愿多管我已经在XX工作几年了，至今还是黑户。公司福利没我的份，公司名单上也没我的名，拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了办事处主任自己的手续和福利可能早办好了对我们的事就不太关心了劳动合同的管理不完善，可能引致公司的法律问题HRPAGE26缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组织招聘班子吸引应聘者甄选和聘用劳动合同的签定试用对招聘工作的检查评估及反馈XX公司无明确的招聘程序，办事处负责人不知如何配合是好，工作基本压在直线经理身上，许多工作常处于干与不干之间由于工作缺乏明确的程序，办事凭感觉，随意性大，常处于被动状态HRPAGE27报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励HRPAGE28目前各BU销售人员所接受的培训产品一产品二产品三产品材料和四销售人员销售经理自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训99年参加公司组织的销售管理培训以会代培，合同法培训；公司组织的销售管理培训；部门经理组织的培训丹麦考试；海外培训丹麦考试海外培训海外培训工厂生产培训赴江阴大桥、等施工现场学习；工厂生产培训工厂生产培训工厂生产培训新员工HRPAGE29员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学XX的培训层次不健全,更多是销售人员的自我培训无法造就有竞争力的销售队伍令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍培训只是能够完成工作的基本培训!XX欠