工业品营销变革案例

引子：江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上营销部周总监刚接到公司来的电话：内审没过。原因是韩科长在交接工作时留了一手。早知道这个人善于背后捅刀子，所以才坚持将其调走。四个小时后，刚刚赶回上海公司，周总监立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。韩试图辩解：“奖金扣了，为什么工资也要扣。”他每个月还房贷就近四千。“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好，所以没有基本工资。”周总监毫不动摇。要知道韩科长可是企业领导者的红人，公司的股东。这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下，进行组织变革的前奏：通过戏剧化操作，强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70%股份，扮演主要老板角色。周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏：对其它老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”说完，端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁，一饮而尽。士为知己者死，周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案：问题：KKK营销部主要问题如下：１、绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四、五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。２、区域划分没有一定之规，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。３、人员行动难以管理。协同性差。大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。４、市场信息管理:·在信息收集方面，有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。·缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。·大量客户信息散落在业务员个人手中。５、费用管理表面上计划性较强。但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。变革思路目的：１、充分利用明星销售员价值２、销售过程必须透明３、控制费用使用去向４、考核必须主要体现能力和主观努力。方法：一、改进销售流程，加强过程控制１、可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。根据改进后的流程，重新设计组织架构。２、完善记录跟踪由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。３、实行首席代表制目的是充分发挥首席代表的销售能力。作为首席代表，他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。４、原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。５、售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。二、围绕变革需加强的部分１、加强“三Ｅ”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。２、建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。３、加强调研规范化（电访、走访），提高预测市场变化的能力。４、加强销售及技术人员的商务培训，逐渐形成标准化。５、按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。变革实施遇阻：变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。启动会如期召开，老板缺席，总经理讲话。结果他的话被首席代表X君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。X君：48岁，销售主管。地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。以前老板要见他，要提前一个月预约。公司成立时的八百万资金，有他借的五百万。销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气，往往在第一个部门会上就会发难，让新总监下不了台。对局面掌控能力极强。启动会最终以失败告终。周总监仔细审视了一下自己的团队，不禁不寒而栗：张君：40岁，前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年，从没有单独拿下一个单子。老板的说法是：因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。没能力，却有嫉妒心。以前历任外来总监，短则三个月，长则八个月都会黯然下课。其间都有他的功劳。韩科长：45岁，股东、计划科长，他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。前总监就上过套。余君：45岁，业务员。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至经常陪老板看电影。部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。只有包括周总监在内的三个外聘人员。来自上面的阻力也不小：总经理：55岁，前国营厂长，上任两年来，一心只关心自己的位置。比前任优点是不怕老板骂。经营上基本没有思路。所以一方面渴求象周总监这样的人才给他出主意，另一方面，又担心别人超过他。另外，感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议，老板就训他：我高薪请你来是让你出主意的。咨询公司介入：百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题：1.没有从老板那里得到足够政治影响力。大多数情况下，在老板那里的话语权就是影响力。2.没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。3.没有通过机制层面定向积累执行文化。咨询公司的做法是：·评估变革方案及心理架构问题·发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在。·提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。·确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成·按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法：没有权威等于没有执行力有了领导职位不等于有权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精，周总监有多少份量，总经理有多少份量，他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。周总监奇怪：为什么这么短的时间，你能看这么透？文化是可以塑造出来的变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。文化不是靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。经过面授机宜出现了本文开头的那一幕，当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月，部门面貌焕然一新。领导者要让大家知道自己的价值取向部门要营造什么样的气氛，领导最重要。营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。一日，首席代表X拍着周总监的桌子：“明天开会把XXX的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着，不置可否。当然也没照他的做。可其它业务员来气了：周总监，是可忍孰不可忍。你这样做，一点自尊都没了。周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。另外，在这个部门，最不需要自尊的就是我，我要销量。”教授周总监变革领导技巧：１、如何处理与老板之间的关系２、如何处理与霸道的首席代表的关系３、如何处理老板嫡系的关系４、如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距变革阻力通常来自以下方面：a)业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响，对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。b)业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。这在一定程度上受到销售人员的抵制。c)由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。d)由于新系统是对原有销售系统的重新定义。如果实施不当会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期，而在这段时间里，首先公司的业务不能停滞，其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。根据以上分析，要顺利实施变革，公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。效果一、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。一、信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。二、过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。三、团队精神：整个部门在短短一个月内大部改变了原来勾心斗角、互相排挤的不良企业文化。树立起团结互助，公开坦诚以业绩为导向的文化氛围。有效地支持了变革方案的实施。另一方面，如果周总监的政治头脑不能更成熟，还不能说笑到最后。咨询公司作为项目推动告一段落，转入长期顾问阶段。我给周总监随后的建议是：决不争功，韬光养晦。