市场营销学案例

“康师傅”快马夺神州20世纪90年代,台饮食业商人纷纷涉足大陆,以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。一、跃跃欲试的台湾食品界自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争龙为激烈，前者先有一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头之位，可是其在大陆却难涉一足，绋因慢有一步。可见“先占为王”确实有理。二、“顶新”与“统一”台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主的，论名气的实力在台湾并未能做“大哥”他在台湾寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，什大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求好的原料、好的技术达到物超所什的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油技术、丰富的生产经验，先后生产了顶虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地铗小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一地方商人们都深感难施拳脚，因面大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。好清香油，顶好健康油，顶好纯香油，取得了小成功。但此时“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品充斥市场。说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“在哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中统一集团在100家上市公司和各行业三甲榜都榜上有名。统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署海外作战兵团，出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。三、乱世出英雄自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，公北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些油厂家，不同生产线出业的快食面，牌子众多，但普遍品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的局面。虽然有像“华存”这样的“大诸侯”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声名弱难成气候顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先已一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。因此，他们互相不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各五一节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，其宣传最火热的时候平均每天公在电视上就出现8次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胫而走，连京城的3岁小孩一风到矮矮胖胖的烹饪师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”，在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访四、望尘莫及的统一集团早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌的空白，当时也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，并旋即在红大紫起来。眼看，“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的龙头大佬的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”广告时，统一面也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样平民化，他以贵族的身时描绘当时“火爆”场面：每于光天化清晨，天津顶新公司的门前就排起了汽车长龙人们一等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待。份出现。迟来一步的统一集团只能个望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”加入竞争，为营养面、一品面、中华面等等，迫使统一面的销售成绩与广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管统一面刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效不及“康师傅”，又加上鞭它快食面公司闻风而起，气势宏大，其地位更加日益加固，在中国大陆登上快食面大王的宝座可能性已露端倪。可见，先声夺人给顶新集团带来了怎样的成功！至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：当初为什么就让顶新先行了一步呢？但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，快食面大王竞争不到，但更重要的食品业大王没有认识吧。统一现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后建立10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。1.顶新集团大获全胜的最大原因是什么？2.统一集团的广告策略有什么失误？3.相反，“康师傅”的广告为什么深受好评？企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。顶新集团较早的窥探到大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装质量广告上加以改进，大获成功，而持续多样的促销活动又使起市场份额长期占据首位。可见，发现市场只是艰难的开始，关键是开拓市场、占领市场。顾客是上帝：卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在浓用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。其竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，公司有186个独立经销商，通过这些经销商，公司形成了世界上最快捷全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。卡特皮勒同经销商的关系远胜于一纸合同上的权利义务关系，更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道。这样经销商的智能也不仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客要求的产品。例如公司在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。…….公司处理与经销商关系的原则如下：1、不对经销商进行压榨。例如70年代，阿拉斯加企业购买产品……。卡认为如果绕过经销商，就等于在自段臂膀。2、向经销商提供除产品和零部件以外的其他东西。3、与经销商深入而又坦诚的交谈经销商提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，同时卡特皮勒公司也最大限度开放了自己的信息资源；每年卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议；卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。4、把经销商留在卡特皮勒大家庭中卡通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。5、卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡发生兴趣还提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。全球电子联络系统。（1）卡特皮勒公司的信息开放制度有何利弊？（2）卡特皮勒公司的营销策略具体有那些措施？企业的生命之源在于使顾客满意。由于科技的进步经济的发展，市场竞争的加剧,已是今天的顾客不同于以前的顾客，今天的市场也不在是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。“伊利”的避强定位策略1997年夏天，北京街头几乎所有的冷饮网点都被国外“和路雪”和“雀巢”覆盖，而在如此激烈的冰激淋市场竞争中，“伊利”却独秀一枝作为国有品牌取得了极佳的战绩。一、公司背景早在1993年，内蒙古伊利实业有限公司就曾在北京进行过尝试性的销售，但终因产品知名度太低而没能打入北京市场。于是伊利制定了“以农村包围城市，以外地包围北京”的营销策略。几年间，伊利先后在几个大城市打开了销路。在1996年伊利正式进军北京市场。他们借百年奥运会的契机打出了“亚特兰大奥运会许可产品”的招牌以扩大知名度。1997年，伊利产品广告进入中央电视台电影频道。当各地的冰激凌生产厂家纷纷与国外企业合资的时候，伊利却提出了“内不联营，外不合资”的口号，做纯粹的中国名牌。二、竞争对手伊利当时主要的竞争对手有“和路雪”、“雀巢”、“新大陆”。“和路雪”是世界上最大的冰激凌制造商-----联合利华公司与中国合资推出的冰激凌产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰激凌产品原本清晰的分类。1996年，“和路雪”在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对优势。“雀巢”公司也在1996年将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛投下巨额资本兴建现代化的冰激凌生产线。1997年，人们发现在街头“和路雪”的冰柜和广告旁并排摆放着“雀巢”冰柜和价格招牌。与“和路雪”同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，价格卡和广告牌也和“和路雪”十分相象。……“新大陆”是较弱的一个竞争者。……对于几年前并不复杂的冰激凌市场来说，新大陆公司“好吃不贵，让大家告诉大家”的宣传策略是行之有效的，但面对实力雄厚的竞争对手，广告投入的资金短缺可能使他们被一点点地从消费者的视野中挤出。三、营销之战产品：“和路雪”、“雀巢”每年都会根据中国市场的需求推出4—6个新品种并不断持续。价格：“和路雪”当时降低了部分产品的价格。“雀巢”密切关注和路雪的每一个动作，并适时做出反应。当时雀巢的产品从一元到八元。销售渠道：冰激凌属于即兴购买食品，最好选择一个人口密集、人们又有充足的时间购买的地点，名胜古迹是理想的销售地区。促销：1997年，和路