渠道优化营销案例

K企业小家电旗下有两个子品牌K和B，K子品牌定位在中高端市场，B子品牌定位在低端市场。K企业在大家电行业内知名度非常高，进入小家电行业以后，利用自身的品牌影响力，在全国市场的经销商开发上也是非常的顺利。最初K企业的全国客户网络扩展速度较快，从2002年9月K企业进入小家电产业，到2004年6月，K企业小家电产品的经销商已经遍布全国各地，总体上为以下五类：•有资金、有大家电网络（如浙江国大、厦门邮电）；•有资金、无家电网络（如南京三胞）；•有资金、有小家电网络（如浙江兴合小家电、海口欢乐）；•无资金、有一定小家电网络；（如河北创联）；•有资金、既有大家电网络又有小家电网络（如四川新科城、重庆华轻等）。但K企业虽然经销商不断增多，并且经销商的规模也都不小，但旗下的K和B两品牌小家电产品的销售情况却并不乐观。对于渠道的整合势在必行，因此自2004年7月以来，K企业小家电总部针对当前的市场状况进行了全国网络结构调整并进行市场细分，坚持市场扁平化及产品组合操作的策略，各分公司在开发小家电经销商时也都改变以往的操作手段：原来的大区域总代理模式向小区域代理模式过渡；原来的全系列产品独家代理向分品类代理模式过渡；原来只重视经销商有资金向重视是否有家电网络过渡；原来只重视经销商有资金及有家电网络不重视是否主推K企业小家电过渡。通过一系列的调整，经销商感觉操作K企业的小家电产品也比以前轻松很多，积极性大增。可以说K企业开始涉足小家电产品开始，从盲目寻找经销商到最后的谨慎选择，渠道优化也是既有失败也有成功，但最终通过几年的摸索搭建了适合自己的经销商。目前国内小家电行业内的新品牌不断出现，有以前只做外销的开始拓展国内市场，有做其他行业的开始涉足小家电等等，在此笔者从K企业在经销商网络搭建方面的成功及失败的例子中摘选了一部分有代表性的案例，供读者参考。选择经销商要讲策略选择经销商要讲策略选择经销商要讲策略选择经销商要讲策略每个经销商都有其各自己的特点，业务人员在选择与什么样的经销商合作时，一定要充分了解经销商的具体情况和其自身的优劣势，针对不同的经销商采取了不同的策略：海口欢乐电器有限公司自2002年9月开始全省代理K企业小家电（灶具、烟机、电饭煲、电风扇、电磁灶、电热水器），论经销商的资金实力、小家电销售经验、当时重视K企业小家电程度等方面，都是K企业小家电不可挑剔的优秀经销商。合作前，该公司也代理美的系列小家电产品、万和系列小家电等，为了能够与该公司合作，K企业海南分公司从六个方面入手：（1）强调K企业小家电品牌的优势；（2）强调K企业小家电的未来发展前景；（3）强调作为经销商代理多个名牌产品的好处；（4）强调K企业小家电给予经销商的回报率高；（5）强调K企业小家电与其他竞品的操作模式的不同，体现在操作K企业小家电的风险小，不随便换代理商；（6）强调K企业小家电为独家总代理，产品价格易控制，透明度低。合作后，事实证明，该经销商操作K企业小家电在全国范围内表现是最优秀的。但另外的江苏区域在经销商的选择上就并不成功。南京三胞属江苏南京电器行业较有资金实力的经销商之一，但该经销商主要操作IT产品，没有小家电的操作经验，更没有小家电网络，当时K企业江苏分公司认为该公司首期打款额度大，把K企业小家电产品江苏总代理由该公司操作，合作后一年来，该公司暴露出没有小家电销售经验及渠道，分销能力差，积压大量库存，销售业绩极差，最后以失败告终。以上成功及失败的案例告诉我们，作为公司的业务人员，在开发经销商时，必须要了解公司的产品知识及销售政策，了解当地的市场情况及行业状况，牢牢记住选择好的经销商是操作好公司产品的一半，否则，像行业内的俗话说的一样，很可能这一片土地一年不长草。因此在选择小家电的经销商时特别要注意以下四点：•不能随便承诺全线产品全省独家代理；•经销商必须有一定的资金，有小家电的操作经验；•经销商是否主推该品牌小家电产品；•可降低准入门槛（不同区域确定首期投款额度）。在同一区域内分品牌分品类操作在同一区域内分品牌分品类操作在同一区域内分品牌分品类操作在同一区域内分品牌分品类操作K企业小家电产品包括K系列小家电，产品主要为：烟机、灶具、饭煲、电火锅、风扇、电磁灶、加湿器、电水壶等；B系列小家电产品主要有：烟机、灶具、饭煲、电火锅、风扇、电磁灶、电暖器、浴霸、燃气热水器、电热水器等。为了利用经销商的渠道优势，扩大K企业小家电产品的销售渠道，同时，不易被经销商所控制，在开发经销商时他们针对不同的市场情况分品牌进行操作，当然特殊情况也要特殊对待。K企业的B品牌小家电产品进入湖北襄樊地区时，K品牌产品由襄樊富盛工贸有限公司代理操作已经两年多的时间了，并且一直以来，产品销售情况都不错，在该区域已经形成一定的竞争优势。B品牌进入当地市场时，为了实现销售最大化，扩大销售渠道，同时考虑到该经销商的资金压力，K企业又找了一家新代理商襄樊市高新区金海岸电器营销中心来操作B品牌。K企业在湖北市场没有让有一定优势的代理商同时代理B品牌，而是在同区域内选择不同的分销商，其主要的目的一方面是可以保证经销商的利益，另一方面又可以保证每个品牌都成为经销商主推。目前该品牌在当地销售情况较好，经销商之间没有任何冲突的地方，完全符合公司的双品牌战略。事实证明，分品牌操作，在某一区域内是可行的，关键是在操作时根据市场情况进行决策。但分品牌操作必须要具备以下条件：•K企业小家电产品在当地存在优势；•经销商资金不足；•K、B双品牌小家电在该区域产品组合作用不大（特别是烟机、灶具产品），否则，考虑同一经销商组合操作。市场细分非常重要市场细分非常重要市场细分非常重要市场细分非常重要随着K企业K品牌小家电及B品牌小家电系列产品陆续上市，K企业的小家电产品品类繁多，如果采用独家总代理的模式，存在很多的弊端，特别是经销商的资金、能力、渠道及市场的耕心细作等方面都存在很大的困难。因此，根据不同的市场状况、不同的产品品类的特征进行营销决策，对市场进行细分非常重要，各子品牌走市场扁平化操作，每个地级市设立一个代理商，更可以对市场进行耕心细作。2002年12月的时候K品牌在湖北市场只有三个一级经销商，划分大片区域给每个经销商操作，结果每个经销商都集中在武汉市，并且销售很差，外围市场基本没有开发。例如武汉泰和电器有限公司2002年起就操作K品牌电风扇，是K企业最好的电风扇客户之一，最初K企业湖北分公司没有采取分品类操作的模式，认为与泰合公司合作时间长，电风扇也销的不错，因此就把K品牌常规品也交由该经销商操作湖北市场。但该经销商还同时代理美的灶具、烟机、饭煲，并且销售情况也不错，因此从精力及利益方面考虑，无法重视K品牌常规产品的市场开发，造成K品牌常规品遗留问题太多，还影响了K品牌风扇的操作，可以说是得不偿失。湖北分公司总结自己失败的原因，认为之所以K品牌产品在市场上根本没有看到，市场几乎一片空白，主要原因是一级经销商没有市场辐射能力，自身的服务质量不高，批发价过高，造成产品的价格没有竞争力，业务跟踪不到位等方面。因此制定了市场扁平化、短而快的销售策略，设立区域代理商，在湖北市场每个地级市都开发出区域代理商，由原来的三家经销商扩展至十六家，地级市场经销商的获利空间加大，与分公司的沟通也顺畅了很多，各方面的配合也很到位。通过运作市场反映良好，分公司的压力也降低了很多。处理好同一区域的渠道划分处理好同一区域的渠道划分处理好同一区域的渠道划分处理好同一区域的渠道划分在同一区域内、操作同品类产品的代理商之间进行渠道的划分是非常必要的，而如何进行渠道的划分对于分公司的业务人员来说是操作好市场的前提条件。目前，全国很多城市的家电卖场分为大型连锁超市（家乐福、沃尔玛、好又多等）、大型家电连锁（如国美、苏宁等）、当地强势连锁超市（如上海农工商等）、当地强势家电连锁（如山东三联、武汉工贸、上海永乐等）。因此，当我们身处的这种市场环境的时候，必须对当地市场进行深入了解，把握好市场的特殊性，才有可能操作好市场。目前国内的家电零售业态发展快速，城市内的零售渠道越来越多，代理商的资源是有限的，要把所有的渠道都做好难度也是颇大。因此，很多公司采取了分渠道操作的模式，在一个城市中由一个代理商变成二个、三个，或者部分零售终端由分公司直接操作。K公司辽宁市场打破原有的销售模式，在由代理制改为部分渠道直供方式时，市场的过渡就非常顺利。首先分公司考虑到K企业小家电的销售政策的特殊性、推广资源的有限性，结合当地市场的独特性以及经销商的情况，选择大商集团作为直供合作伙伴。并且在选择直供渠道时做了充分的市场调研，例如与大商合作所发生的各项费用有多少？预计年销售量有多少？与大商合作除费用方面外其他要求公司是否满足？等等，将这些情况了解清楚以下，分公司经过核算，在原供价的基础上加价供货（加价的点数有多少要视情况来定），报公司审批通过进行操作。通过直供商这种销售模式，解决因资源有限无法进入小家电当地主流销售渠道的状况，同时也解决当地代理商任意销售多少进多少，没有代理商应有的压力，分公司面对代理商没有办法的场面。在同一市场任何一种操作模式都不是一成不变的，市场操作模式的变革是正常的，而改变原有的销售模式必定会带来很多市场问题，比如市场价格问题、与原代理商之间的协议问题、区域市场内各零售商的关系等方面都需要业务人员去解决。如果在营销模式变更的过渡期内处理不好以上各种关系，那么可能市场份额就会被竞争对手借要抢占。有限资源合理投放有限资源合理投放有限资源合理投放有限资源合理投放目前市场营销的成本不断上涨，很多业务人员都感觉总部给市场推广资源不够用，如何合理利用有限资源及进行资源的有效投入是每个业务人员必须考虑的。能否花一仟元就能达到别人花一万元的办事效果，这要靠每个业务人员充分发挥自已的聪明才智，勤动动脑筋，勤动动手脚。K企业的海南分公司就曾经有过一个很好的解决方案。每年的风扇销售旺季，各品牌投入会很多资源制作专柜和地台，投放到一级、二级、三级市场，K企业业务人员面对竞争对手强有力的推广力度，再算一下自己手中的推广费用，真是不够用啊。他们考虑到风扇地台其实际的利用时间也就是四至五个月时间，回收可能性较小，浪费资源相当严重。同时，每年很多品牌去年制作的地台，商场都有保存，只不过品牌形象是人家的，地台时间久了有些旧。于是他们找到广告公司制作了非常醒目的不干胶VI形象以及刻字，在其他品牌的旧地台上粘贴K品牌风扇的VI形象及字体，整个地台就完全变成K品牌的专柜，即省资源效果又不错，确实是不错的一招。为了方便分公司进行市场运作，提高工作效率及反应速度，缩短审批流程，同时，考虑到分公司资源投入的盲目性，以及避免造成资源的浪费，确保投入产出的平衡，在局部市场可考虑进行推广费用包干政策，而如何进行推广资源包干才能对整个市场运作带来好处，以及达到企业的目的，做到投入小，产出大。这要靠业务人员与经销商之间谈判的能力和技巧，取决于业务人员对公司销售政策的了解程度和对企业的忠诚度。上海益家电器有限公司是K品牌风扇的一级经销商，2003年开始操作，作为第一年与K企业公司操作，分公司与益家电器有限公司达成共识，实行推广费用包干政策，具体按年度销售总量的点数进行计算，年度结束后，一次性进行补贴，同时，要求经销商必须达到多大的销售规模，按台阶进行返点；K品牌风扇产品必须进驻哪个家电系统，出样达到多少个型号，否则，进行处罚。通对双方共同行合同，上海市场K品牌风扇操作应该说是非常成功的。当然，做好一件事情，不是只有一种方法，关键是业务人员在操作市场的时候，要结合当地市场多想一些办法。