业务外包与集成

第三章供应链管理中的外包与集成第一节供应链管理与业务外包P38第二节供应链管理的业务集成P41第一节供应链管理与业务外包一、扩展企业二、企业外包第一节供应链管理与业务外包一、扩展企业1、产生与定义(1)企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强—强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“双赢(win-win)/多赢”的效果，这种竞争力方式是一种新的企业模式，通常称为“扩展企业(ExtendedEnterprise)”。即在供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。扩展企业的产生与定义(2)扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它一个或多个前后方的联系，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。介绍：扩展企业扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产。竞争的日益激烈和环境保护以确保产品出厂后的安全性。借鉴外部资源谈到扩展企业就离不开供应链,扩展企业的性质,特点就是供应链的性质特点。他们是部分与整体的关系。如果把供应链描绘成链状模型,那扩展企业就是链状模型的一段链条。2、扩展企业的目标与特征（1）目标•缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。•提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。•形成更为有效的组织和系统。（2）特征•核心企业对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。•扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。•为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第四节供应链管理与业务外包一、企业业务外包的原因和问题二、业务外包的主要方式三、适宜外包的业务四、不采用外包服务的原因一、企业业务外包的原因和问题背1、分担风险2、获得加速重构优势3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务4、使用企业不拥有的资源5、降低和控制成本，节约资本资金一、企业业务外包的原因和问题业务外包会遇到一些问题控制权分散向供应商暴露公司信息的风险供应容易受到限制存在被落后技术束缚的可能选择合适的业务进行外包的问题职工担心失去工作的问题二、业务外包的主要方式1、以服务形式分•临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）•子网（SubsidiaryNetworks）•与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）•除核心竞争力之外的完全业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）业务外包的主要方式(2)•临时服务(TemporaryService)一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。业务外包的主要方式(3)•子网(SubsidiaryNetworks)为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，能更快地对快速变化的市场环境做出反应。例如：1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了7个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得IBM迸发出前所未有的创造性，最终导致IBMPC的伟大成功。业务外包的主要方式(4)•与竞争者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关系。二、业务外包的主要方式2、以服务阶段分1）研发外包–研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。–即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。2）生产外包–企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。–大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3）物流外包–物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚。4）脑力资源外包–雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。–脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。5）应用服务外包–许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。适宜外包的业务调查最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09不采用外包服务的原因?成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%第三章供应链管理的基本问题第一节供应链管理与业务外包第二节供应链管理的业务集成一、集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现集成供应链物流系统的含义描述为：供应链的核心企业(集成的组织者、主体)，运用集成的思想和方法，将供应商的供应物流、制造商的生产配送物流、分销商的产成品储运及备品、配件物流及退货和回收反向物流活动，及运输、仓储、搬运装卸、流通加丁、配送等物流基本功能实施有机集成，在信息技术及信息平台的支持下实现供应链物流活动的一体化、协同化利效率化一、集成化供应链管理理论模型1、作业回路P42–由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路–由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路–3、性能评价回路–在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路二、集成化供应链管理的实现一、实施供应链管理要解决的若干问题–供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）–库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）–部门之间的冲突–用户多样化需求，等等–产品寿命周期变短–目标重构–外部竞争加剧–经济发展的不确定性增加–价格和汇率的影响二、实现几个转变–企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题–企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变–企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变–企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度–所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营–风险分担与利益共享三、集成化供应链管理实现的步骤–经历了5个阶段（如图）»基础建设»职能集成»内部供应链集成»外部供应链集成»集成化供应链动态联盟–阶段1：基础建设»企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。–阶段2：职能集成»各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。–阶段3：内部供应链集成»企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。–阶段4：外部供应链集成»企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。–阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）»形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。