减少业务工单处理时长

1减少业务工单处理时长“投诉处理先锋”QC小组提纲1.概况2.选择课题、现状调查3.确定目标进行原因分析及要因确认4.制定对策并进行对策实施5.效果检查、巩固措施6.总结和打算小组名称所属部门活动时间小组人数活动次数注册时间小组口号小组成员姓名性别文化程度组内分工叶烜男大专协调监督陈章男大专检查效果刘喜男大专成果总结韩婷婷女大专执行李忠秀女大专执行昭通移动“投诉处先锋”QC小组本次课题缩短工单处理平均步长计费业务处理中心成立时间2010年5月2010年5月－－2010年12月5人小组组长叶烜2次/月课题登记号2010年5月课题类型现场型职务小组职务投诉处理班长组长投诉支撑班长组员投诉处理质检组员投诉处理分析组员投诉处理员组员概况现状及要求•上级要求：公司要求工单处理平均步长不超于5步。•现状：下图是09年10月-12月对兄弟公司及昭通分公司投诉工单处理步长的统计数据，从图中可以看出我地市处理工单的平均步长高于兄弟公司，超过公司要求。工单处理步长的缩短可以大大提升处理效率，提高客户满意度。现状对比确认课题缩短工单处理平均步长名词解释平均步长=电子工单流系统电子工单总步长电子工单流系统电子工单量步长：指电子工单流系统中电子工单处理，处理员参与处理一次为一个步长。也可理解为完整处理一张电子流工单所需要的步骤。现状调查下图是工单处理的整个流程，从客户投诉至处理完毕，标准流程是三大环节。如果一起简单投诉按照标准流程处理，仅需三个步长就可以完成。但往往一个投诉并不是简单通过一个部门的查核就能处理的，需要多部门的查核。因此，工单处理的第二步流程较为复杂，在第二环节中要简单通过一个步长来解决并不是容易的事。营业厅10086客户经理其他渠道受理客户投诉工维部查核市场部查核其他部门查核营销部查核投诉处理中心分析派单投诉处理中心回复客户处理结束此为工单处理的第一环节此为工单处理的第二环节集团部查核此为工单处理的第三环节现状调查•09年10月工单平均步长为7，分别统计各步长工单量，从下图中明显的看出，4-6步、7-9步类工单的数量占比超过了66%，该两类工单是影响工单平均步长的关键。步长工单量总工单量占比1-3步513334915.32%4-6步1454334943.42%7-9步780334923.29%10步以上601334917.95%现状调查•超步长工单处理情况统计:抽取500张超步长工单（4-7步）分析，发现步骤超长的工单有以下五类序号项目张数占比(%)1自有业务类320642通信费用类105213市场营销类4084服务质量类3065其他51合计500100100%64%85%93%99%⊕⊕⊕⊕1200次973次自有业务通信费用业务响应市场营销其他结论：自有业务类工单流转环节过多，是造成平均步长过长的症结！！！制定目标现状：7步目标值：5步合理性分析•根据以上数据表分析测算，如果降低4-6步，7-9步类工单的步长，可以达到目标值低于5步的要求。平均步长4.2=513*3+（1454+780）*3+601*103349横向对比•根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于5步，而我公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。•因此：小组认为缩短工单处理平均步长低于5的目标值是可以实现的！原因分析通过鱼刺图分析,小组成员共找到了9条末端原因!9条末端原因序号末端原因确认内容确认方法负责人完成时间1处理人员业务不熟从500张超长通信费用工单中统计未预处理而无谓流转的比例统计分析刘喜2010年5月2处理人员责任心不强回访500张超长通信费用工单中客户对处理人员推诿的感知度调查分析陈章2010年5月3对口部门未全力配合查核问题从500张超长通信费用工单中分析对口部门未查核清楚的工单比例统计分析李忠秀2010年5月4处理人员中缺乏高手G4职级或以上员工占比统计分析李忠秀2010年5月5查询某些信息无权限统计500张超长通信费用工单中因无权限查询而转其他部门查询的工单比例统计分析叶烜2010年5月6答复回来的工单再次处理无相应节点统计500张超长通信费用工单中因答复工单再次流转而增加步长的比例统计分析刘喜2010年5月7工单池所有工单由专人指派统计500张通信费用工单中因专人指派而增加步长的比例统计分析叶烜2010年5月8回复完用户后工单需转专人工号结单统计500张通信费用工单中因专人结单而增加步长的比例统计分析李忠秀2010年5月9未将需核实的问题一次性描述清楚，导致流转到同一部门多次统计500张通信费用工单中因同一部门多次流转增加步长的比例统计分析李忠秀2010年5月要因确认过程•处理人员业务不熟确认标准：未预处理的工单占比达20%通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。•处理人员推诿确认标准：客户对处理人员有明显推诿感知的达30%通过回访调查，小组成员刘喜完成了对关于刁难客户投诉的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有85件，占17%，未达确认标准。对口部门未全力配合查核问题确认标准：因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转占比达30%通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有130件，占26%，未达到确认标准。结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因要因确认过程•岗位较低不能吸引优秀人才确认标准：90%以上人员岗位职级是4级以上小组成员通过对投诉处理人员的职位、职级、学历、历年绩效、工作年限等全面调查并组织相关人员进行座谈等活动总结得出：目前60%的投诉处理人员只有3职级，职级低且没有上升渠道，85%的人员从事投诉工作已超过两年，职业倦怠感强，部分投诉处理人员并不是从优秀的人员中选拔，与岗位要求存在差距。符合确认标准。工号权限不够确认标准：因处理人员工号无权限而转其他部门查询的工单占比达30%通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因处理人员工号无权限而转其他部门查询的工单数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有200件，占40%，达到确认标准。答复工单一次流转无节点确认标准：因答复工单一次流转无节点而需增加步长的占比达20%通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因答复工单一次流转无节点而需增加步长的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有45件，占8%，未达到确认标准。结论：该末端原因为要因！结论：该末端原因为要因！结论：该末端原因为要因！结论：该末端原因为要因！结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因要因确认过程•分配工单由专人指派•确认标准：由于专人指派而增加步长的工单占比达50%•目前的工单分配完全靠专人指派，也就是说每张工单在尚未处理之前就已经有“指派”这一步，占比为100%，远超确认标准。•专人结单•确认标准：由专人工号结单的工单占比达40%•为提升客户满意度，处理人员将处理完毕后用户感知一般或感知差的工单转派给专人工号结单，从而对一部分不满意用户加以修复。通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了专人工号结单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有140件，占28%，未达到确认标准。•同一部门流转多次•确认标准：一张工单中流转到同一个部门超过一次的工单占比达30%•通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了同一部门多次流转工单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有90件，占18%，未达到确认标准。结论：该末端原因为要因！结论：该末端原因为要因！结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因要因确认结论经QC小组末端原因确认，最终确定影响工单处理步长的要因为：•一、岗位较低不能吸引优秀人才•二、工号权限不够•三、分配工单由专人指派制定对策序号要因对策目标措施完成时间负责人1岗位较低不能吸引优秀人才通过岗位竞聘，选拔优秀人才现有投诉处理中心配置G4岗职人员占总人数60%通过岗位竞聘，从现有处理人员中选拔优秀人才，同时从其他部门或班组中选拔优秀人才，试用3个月后定G4职级。2010年8月叶烜2工号权限不够开放相关系统使用、查询权限100%配置各职能部门与投诉处理相关的系统帐号使用权限与相关部门沟通开放可由投诉中心操作的权限2010年7月陈章3分配工单由专人指派接触过的工单由前一处理人自行认领平均步长缩短一步1、新生成的工单仍由专人指派2、转回投诉处理中心工单池的工单由前一处理人根据自己的工号自行认领。2010年6月李忠秀对策实施•实施一：通过岗位竞聘，选拔优秀人才在投诉处理中心原有的人员配置基础上，开放G4职级公开竞聘，完善岗位配置，吸引优秀人才。对策实施•实施二：开放相关系统使用、查询权限经沟通共为投诉处理人员开放四个系统使用权限，减少工单不必要转派，提高工单直接处理能力，直接提升工单一次解决率。1.移动之家二期、三期处理平台：注册信息、优惠区域、历史注册信息查询。2.网络投诉处理平台：上网记录、彩铃日志、充值卡信息、网络口径等信息查询。3.宽带查询处理系统：宽带开户信息、帐号查询及报障。4.SPOA平台：梦网业务订购、退订、查询，并可向二线平以提单处理。•实施三：答复工单取消专人指派制度1.新工单仍由专人指派。2.转回投诉处理中心工单池的工单由前一处理人根据自己的工号自行认领。效果检查•目标值检查活动前：7步目标值：5步活动后：4.7步效益检查•（经济效益）工单处理平均步长的大大缩短，不仅达到了公司考核指标的要求，也节约了大量人力可做其他事，同时也节约了公司对于人力支出的成本。•（社会效益）根据省公司委托第三方的客户满意度测评结果：10年三季度客户满意度较第三季度相比，提高了2个百分点。巩固措施•每周定期组织业务培训，使处理人员业务水平大大提高，许多咨询工单可直接答复用户，一次结单，避免流转。•班组内部开展技能竞赛，制定奖励制度，提高处理人员的工作积极性和忠诚度。•请其他部门的专业工作人员对我班组人员进行小系统使用的辅导，使处理人员熟悉各种系统的查询工作，大大缩短查询时间和工单流转步长。•制定一对一跟单制度，即每两名处理人员为一小组，其中一人休息时对班主动领单并跟踪处理，缩短工单步长。小组对2010年10-11月份的工单处理平均步长做了跟踪调查，发现始终维持在5步以下，说明巩固措施有效。总结和打算•通过本年度的QC小组活动，投诉处理中心的工作人员，在QC运用能力、工单处理能力、责任心、团队凝聚力、学习能力、创新能力等多方面都得到很大提升。0246810QC运用能力工单处理能力员工责任心团队凝聚力学习能力创新能力活动前活动后评估内容活动前（分）活动后（分）工单处理的能力79员工责任心69团队凝聚力89学习能力510创新能力59QC工具运用的能力59•下一QC课题：投诉推诿感知•愿景：不断寻求更好的服务方式、运用更合理的服务手段，为提升客户满意而不断努力。总结和打算谢谢！29