强力推荐-管理必读-业务战略管理的基本方法-SWOT分析方

业务战略管理的基本方法－SWOT分析方法与实践田力清华大学能源规划与管理训练中心2007年5月背景－为什么要学习战略管理?根源－为什么要研究企业战略?合作伙伴社会公众企业雇员投资人客户市场经济中的企业更积极参与决策要求更高的投资回报政府关心税收增长、公平竞争与稳定就业公众舆论关心企业的社会责任与企业安全生产新的竞争对手的形成企业合并或被兼并忠诚度下降价格透明度增加更多更好的选择关心福利及晋升人才的流动性与稀缺性市场化企业面临的内外部矛盾战略制胜据统计，发达国家的企业领导一年中要花大约40%的时间去研究战略。美国90%的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划”。GE的韦尔奇说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。在3C为特征的竞争环境中，不实行战略管理就相当于在茫茫大海中的一只小船，没有罗盘，没有指南针，是相当危险的。内容目录企业战略与战略管理2可持续发展4如何确定企业战略目标33企业经营成功的基本要素31为什么要进行SWOT分析6SWOT分析的定位35业务战略如何制定？8实践阶段：SWOT分组练习39SWOT分析什么？37一、企业经营成功的要素企业经营成功的基本要素企业使命(Mission)-Whatisourbusiness/task?愿景(Vision)-Whatdowewanttobecome?OurObjectives?战略(Strategy)-Corporate/Business/Functional组织(Organization)-ResourcesDeployment管理(Management)-ProcessManagementReal-timeManagement使命愿景战略组织管理体系与流程企业使命、愿景与战略的确定企业使命（Mission）说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质去揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。企业愿景（Vision）根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同向往的美好前景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。使命回答“什么是我们的业务？”愿景回答“我们想成为什么？”使命决定愿景，愿景决定战略先有使命，才有愿景，再有战略公司战略CorporateStrategy业务战略BusinessStrategy职能部门策略FunctionalStrategy/Policy公司经营何种业务?公司总部如何管理多个业务单元来创造企业价值?企业的各条业务线如何取得竞争优势?各职能部门的策略,如:研究开发策略、市场营销策略、人力资源开发策略、信息化策略等。企业战略的三个层次思考问题：我们讨论的是哪个层次的战略？一流公司的管理技术手段--管理信息驾驶舱思考问题：我们的管理技术手段处于什么阶段？与一流水平有多大的差距？基业能够常青吗？--DickFoster《创造性破坏：为什么常青基业失败了》《Forbes》于1917年最早进行100强企业排名，那么这100强企业在70年之后的情况如何呢？只有两家企业—GE和柯达在这70年间运作良好。16年后，柯达也从《Forbes》100强中退出，今天的GE也非昨天的GE。死亡留在榜中排行榜之外1987年（70年后）情况61%21%18%标准普尔1957年评出的世界500强企业，在不足40年的时间中，只有74家还存在，其中只有12家的经营还有市场竞争力，仅占总数的2.4%。62,12.4%12,2.4%426,85.2%存在但无市场竞争力存在且有市场竞争力不存在不足40年后的情况问题出在哪里：战略还是管理？效率(Efficiency):做事正确(DoingThingsRight)效果(Effectiveness):做正确的事(DoingtheRightThings)效果（战略层面)NoYes效率(执行层面)NoYesGetDead死掉GetBy错过GetSick生病GetRich富有“战略和管理就像自行车的两个轮子，前轮把方向，后轮提供驱动力；就像汽车的前后轮，前轮定方向，后轮定位置”“国内外大企业的发展战略、企业宗旨、企业文化的口号差距并不大，主要是管理上差距大，执行力差距大”“公司战略确定之后，重在落实战略，各分子公司和基层单位要相应制定各自的子战略和业务战略”二、企业战略与战略管理企业战略定义企业战略是企业根据其外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。——摘自《企业战略管理—21世纪清华MBA系列教材，第二版，刘冀生编著》20世纪90年代以来企业战略观念的转变静态分析外部环境静态分析企业优劣势企业优势是可以长期保持的—扬长避短动态分析外部环境动态分析企业优劣势任何竞争优势都是暂时的要想保持原有的优势将是一件很难的事。新的战略应该是学会抛弃原有的地位和优势，从而创造出更多的竞争优势来。---TomPeters《重新想象》战略管理过程包括三个阶段：战略制定战略实施战略评价确定企业任务、认定企业外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择的战略及选择特定的实施战略制定年度目标、制定策略、培育企业文化、建立激励机制、配置人力财力资源、制定信息化战略重新审视外部和内部因素；衡量业绩；采取纠正措施。战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨职能决策的艺术与科学。企业战略管理思考问题：我们的战略管理过程是怎样的？如何实施企业战略管理确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价与选择确定企业职能部门的策略企业战略的实施和控制企业外部环境分析企业内部环境分析“建立公司战略管理体系。包括：公司高层决策支持系统；战略和规划及年度计划的衔接机制；战略实施和评估系统；战略的滚动修订、更新与调整机制；信息支持和管理系统。”三、如何确定企业战略目标？企业战略目标的确定战略目标定义：企业在一定时期内（3-5年）沿其经营方向所预期达到的理想成果。是将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标。战略目标要有相对稳定性要有动态性要有挑战性母子公司战略目标保持同步、协调要有系统性便于分解—按年度、按部门分解便于检查便于动员全体员工为之奋斗要有可度量性—尽量数量化盈利能力生产效率市场竞争地位产品结构财务状况利润、资产报酬率、所有者权益报酬率、每股平均收益、销售利润率等投入产出比、年产量、设备自动化水平、产品成本降低率、产品质量、废品率等市场占有率、总销售收入、客户满意度、准时交货率、准时交货率、等产品线宽度与深度、新产品产值占总产值比率、新产品开发数、淘汰产品数等资本构成、流动资金、新增普通股、红利偿付、固定资产增值、总成本、收益增长企业建设/发展企业技术水平人力资源开发职工福利社会责任目标年产量增加速度、经济效益提高速度、生产规模扩大、生产能力扩大、自动化、信息化水平提高等应完成的开发和创新项目、新产品开发费用占总销售额的百分比、新产品开发速度、新专利获得数目等未来几年培训人数及培训费用增长、技术人员提高比率、各个层次技术职称数量的提高、人员流动率等未来几年内企业人均工资水平的提高、对有贡献人员奖励水平的提高等第一层次是企业生产经营的直接关系；第二层次是企业生产经营的间接关系。企业战略目标的内容国家电网发展重点—特高压骨干网架国家电网特高压骨干网架：由百万伏级交流和±800千伏级直流系统组成的输电网络，具备跨区域、大容量、远距离、低损耗输送电力的基本功能，是国家电网建设的重点，是国家级电力市场建设的物质基础。发展国家电网特高压骨干网架的总体思路：以构建华中－华北坚强的同步电网为核心，以晋陕蒙宁煤电基地和西南水电开发为契机，在华北、华中和华东建成坚强的百万伏级交流特高压网架。到2020年前后，国家电网特高压骨干网架基本形成，国家电网跨区输送容量将达到2亿千瓦以上，占全国装机总容量的20％以上。南方电网的电网业务战略目标输配电业务：努力把南方电网建设成为“统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网”。到2010年，形成“5直8交”西电东送主网架和各省区内坚强的骨干网架，西电东送能力达到2240万-2440万千瓦。建成投产220千伏及以上输电线路42000千米，变电容量32800万千伏安。全面解决配网的瓶颈制约，增强配网可靠性，提高配网自动化程度。购售电业务：有效适应电力供需复杂形势，保障电力供应，增加公司盈利。到2010年，年售电量超过5426亿千瓦时，销售收入超过3200亿元，其中境外售电量达到39.2亿千瓦时，销售收入20.8亿元。调峰调频发电业务：到2010年，拥有抽水蓄能电站装机规模达到360万千瓦。长江电力战略规划长江电力是三峡总公司完成“建设三峡、开发长江”历史使命和建设具有完善现代企业制度的大型清洁能源集团的重要组成部分。为实现公司股东价值最大化，根据三峡总公司对长江电力“电力生产经营主体，资本运营载体”的两个基本定位，“十一五”期间，长江电力的四项发展目标是：创建两个一流：创建国际一流电厂，打造一流上市公司实现持续增长：规划期末，公司拥有和受托管理电力装机超过2200万千瓦（其中外部购并权益装机不少于100万千瓦）规划期内，公司拥有和受托管理机组总发电量达到4400亿千瓦时，拥有和受托管理机组实现销售收入1000亿元，公司每股盈利年复合增长率不低于8%培育核心能力：流域水资源综合利用和梯级联合调度能力大型水电站的运行管理能力大型水电站的检修维护能力跨大区的水电营销能力资产并购整合和融资能力履行社会责任：贯彻科学发展观，落实三峡总公司“建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民”的水电开发新理念，提供清洁能源，发挥防洪效益，打造绿色电站，建设和谐企业，积极履行社会责任。三峡总公司（长江电力）与跨大区电网企业形成的唇齿相依的天然同盟关系，决定了我们与电网企业必须努力合作共赢、共同发展。要高度重视电网的运行安全。要优先保证电网的安全，在力所能及的条件下，积极采取措施，从发电侧为消除电网的安全隐患而努力。要严格进行安全生产管理，以“零事故”为目标，尽可能减少发电设备事故对于电网安全的不良影响。要千方百计地满足电网企业对于电能的需求。要以购售电合同和并网协议为依据，通过“精确调度、精细运行和精心维护”，尽量满足电网企业的需要。要建立相互信任、相互协作的工作机制，通过密切沟通协调，减少超合约电量。要按照社会主义市场经济规律和原则处理发电与电网企业的经济关系。要本着相互尊重、平等协商的精神，依法维护、确保三峡总公司（长江电力）和电网企业的合法权益。思考问题：我们的未来现在一年后三年后五年后人数资产售电量营业收入相关产业四、可持续发展企业要平衡好三类业务的关系当前带来大部分利润和现金流，支持后两类业务的生存和发展具有高成长性，但需要大量投资，有市场、看得见收益，可能代表公司未来发展方向。但获得巨额利润是3-5年以后的事情。核心业务新兴业务企业更长远的业务选择，培育若干个“种子”项目，从中筛选。可能8-10年内看不见利润，而且还需要投资。战略业务不同类型业务的管理模式管理项目管理重点核心业务战略业务新兴业务人才管理人才类型营运人才创业人才预见未来的人才人才管理策略根据短期业绩给予合理奖罚给予自我管理、行动的自由和创业的机会给予荣誉、地位和事业发展的机会业务计划计划各侧重点创造、提高企业现有利润投资建立新业务（投资回报率）判断未来机会，想出人们还没想到的机会内容年度经营计划创业战略投资决定业绩管理业绩短期财务业绩市场份额和资金利用效率的增长投资成功率衡量标准利润、成本、劳动生产率等销售额增长率、市场份额增长率、新客户的开拓机会评估，项目各阶段设定目标思考问题我们的核心业务、战略业务