某某公司业务监控及经营例会系统设计(PPT40页)

天一创投经营例会系统天一创投此报告仅供华彩内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制天一创投经营例会系统华彩咨询机构二零零七年八月天一创投天一创投经营例会系统前言•母公司如何创造价值？•通过母公司战略与年度经营计划的制定来发挥子公司之间的协同效应，以及通过经营例会制度来对经营计划的实施和调整来做一个过程跟踪。•并且，母公司的公司战略、年度经营计划，子公司的年度经营计划的制定是一个母子公司互动的过程•子公司的季度经营计划、月度经营计划的制定和调整也是一个母子公司互动的过程•这种互动是实现母子公司的母合效应重要的一环。天一创投天一创投经营例会系统业务管理系统全景图工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略计划制定年度计划制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整计划制定天一创投天一创投经营例会系统计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划集团业务管理系统三级计划体系的运作天一创投天一创投经营例会系统业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及业务计划的细化、调整与实施控制两个部分年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制公司总部各子公司公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标各子公司年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整月度计划实施并按月编制控制报告1)含公司高层领导及总部职能部门2)需获得公司总部批准天一创投天一创投经营例会系统在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能集团总部的主要职能–集团整体战略目标以及各子公司战略目标–集团及各子公司业务范围–各子公司在集团内的定位以及经营方针–各子公司之间的联系与协调–各子公司的业务范围及经营方针–各子公司的战略目标及年度目标–各子公司年度计划审批–年度计划汇总–季度性计划调整审批–月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控–与各子公司一起进行调整措施的制定并审批天一创投天一创投经营例会系统而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能各子公司的主要职能–年度业务计划制定–年度业务计划分解至月度滚动计划–提出季度性计划调整建议–月度滚动计划的实施–月初提交上个月的监控报告–与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析天一创投天一创投经营例会系统集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础–集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？–各子公司业务范围的发展空间？–集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？–集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？–集团对各子公司的期望是什么？是利润要求还是成长要求？–各子公司未来五年合理的战略目标是什么？集团的业务范围以及各子公司的业务范围各子公司的定位以及资源配置重点各子公司的经营方针以及战略目标各子公司之间的联系与协调明确集团公司愿景以及整体战略目标–未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？–集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容各子公司之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？天一创投天一创投经营例会系统年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核集团高层领导战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核审批公司战略框架内外部环境分析审批审议1)制定业务计划、生产经营预算及财务预测基本策略制定审议1)战略投资中心主要负责业务计划审议，财务中心主要负责生产经营预算及财务预测审议子公司综合运营中心战略投资中心财务中心天一创投天一创投经营例会系统集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化季度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对业务计划的调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划天一创投天一创投经营例会系统季度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整业务计划的调整预算的调整•市场总量偏离预测达10%以上•市场结构发生重大变化•既定目标超过企业资源承受能力范围•竞争结构发生重大变化•原材料供应发生重大变化•企业内部运作出现重大失误•既有计划内容存在不合理或不完善的地方•竞争对手策略调整•市场结构出现预期外变化•原料供应出现预期外波动•行业技术产生预期外变革•销售渠道产生预期外变化•计划执行的失误•既有管理、销售预算过紧或过宽•销售形势出现滑坡或有重大突破•竞争形势的变化•原材料价格出现预期外波动•通货膨胀或汇率变化超过预期水平天一创投天一创投经营例会系统季度计划调整流程财务管理中心战略投资中心计划调整建议与依据审计调整方案的成文与论证调整方案审批联合论证联合审议调整方案细化提出方案调整建议与依据审批1)战略投资中心主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务中心主要审议/论证预算的调整季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批综合运营中心集团高层领导各子公司天一创投天一创投经营例会系统为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%要求•当月计划100%实现•第二月计划届时允许有10%调整•第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%月度滚动计划调整范围计划月份123456789101112123456789101112100%实现10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整天一创投天一创投经营例会系统集团高层领导月度监控偏差分析审议对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行下达对于业务计划的执行效果将按月进行监控月度监控流程财务中心子公司战略投资部门综合运营中心天一创投天一创投经营例会系统周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的•设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标•针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一•周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流天一创投天一创投经营例会系统集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策集团战略议题报告•宏观的相关政策、法律变动•新的行业或产品的市场机会•主要合作伙伴、主要竞争对手、客户的战略变化•主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资金等）……•附件：经营分析报告责任人：战略投资部门完成时间：7月底提交对象：集团总裁抄送对象：集团各职能部门负责人、各子公司总经理、财务负责人集团战略问题研讨会时间：7月底召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作小组成员会议决议：•确定战略新问题•解决方案•深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）天一创投天一创投经营例会系统年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见集团战略修订意见•战略方向调整•投资重点调整•新产品/市场进入或退出建议•战略目标/财务指标调整•……责任人：战略投资部门、财务部门完成时间：月中旬提交对象：总裁集团战略研讨会时间：1月底召集人：集团总裁参加人：集团各职能中心总监及子公司负责人会议决议：•年度战略目标•战略方向调整意见•投资重点•……•决议提交：董事会天一创投天一创投经营例会系统集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标集团五年规划XX年修订版战略目标•财务目标•资源需求责任人：战略投资部门完成时间：月底提交对象：集团总裁、董事会集团XX年初定目标集团、子公司•财务目标–销售额–利润率–现金流量–投资回报率市场发展目标–市场占有率–资质责任人：总裁完成时间：月底提交对象：董事会天一创投天一创投经营例会系统天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划•集团战略投资部门收集、汇总、整理内外部资料•内外部环境资源分析•本年度战略规划回顾•战略投资部门拟定下五年战略框架调整方案经营/预算计划（管理）•据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）•据上月计划执行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内）•集团、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析•为年度经营/预算计划做准备主要活动绩效管理•制作季度绩效报表•根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级•开展能力、潜力评估•差异化分析，并对差异过大现象进行干预•与薪酬、培训等挂钩•关键业绩指标目标值、权重调整•确定下一季度工作重点天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划•集团决策层对战略框架研讨、审批•战略投资部门对战略框架细化，拟定下五年战略规划经营/预算计划（管理）•据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）•下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总•子公司报送下一年度经营/预算计划主要活动绩效管理•制作月度绩效报表•月度绩效跟踪、辅导、差异分析•集团据本年度集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划•集团决策层对下五年战略规划进行审批•向集团内宣导战略规划，达成共识经营/预算计划（管理）•集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划•据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理•集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约•召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识•签订各级绩效合约•制作月度绩效报表•月度绩效跟踪、辅导、差异分析天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划•宣导•专项议题调研经营/预算计划（管理）•上一年度经营与财务数据、资料收集分析•执行本月经营/预算计划主要活动绩效管理•集团各级制作年度绩效报表•召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级•开展能力、潜力评估•与年度绩效奖金、培训挂钩•确定下一季度工作重点天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）•制作完整的上一年度经营与财务报告•据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理•制作月度绩效报表•月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划•宣导•专项议题调研天一创投天一创投经营例会系统集团“业务管理系统”－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营