创维平板电视宜宾地区市场营销策划案

创维平板电视宜宾地区市场营销策划案一、市场分析（一）企业的目标和任务创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维集团下设彩电事业部、多媒体国际公司、信息技术公司、数字技术公司、显示技术公司、光电科技公司、创维群欣安防科技有限公司等七大产业公司。经过十八年的奋斗，创维已成功挺进世界彩电十大品牌之列，中国彩电前三强，并被认定为“中国名牌”产品和中国“驰名商标”，是中国电子百强企业的核心成员。创维致力打造专业的电视制造商形象，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”，“平板风暴”等。创维的远景目标和任务是成为“中国数码显示产业的NO.1”，创中国籍的世界名牌！（二）市场现状与策略1、市场现状2009年中国平板电视行业继续保持了87.715%的高速增长，但是从2010年起的增长速度来看，由于今年平板的规模已经接近3000万台基数，再保持2009年的50%以上的增长速度已经不现实。预计未来3年平板的速度会逐渐下降，但是总体上仍会维持增长的趋势，如下表：错误!表：2003年---2012年中国平板电视市场内销规模已经增长趋势内销规模2003200420052006200720082009201020112012液晶83418449990114462729369842244589等离子726637283195203278368458平板156024757098416412932397645295047Y/Y298.94%309.33%130.82%72.48%66.78%78.71%35.635%15.50%9.89%（数据来源：奥维咨询（AVC））2、目前分销渠道分析：创维的家电渠道模式也是基于传统渠道之上（如下表），进行自我建设形成的：（1）经销商：代表创维集团经销彩电的中间商，与创维有时间和地域的合同约定，并且对企业在这个市场的发展和建设负有责任。创维下设的办事处就属于在各个市场的经销商。（2）分销商：通过办事处与经销商的合作与支持，把产品更于广泛地铺货和销售，与企业之间只存在销售关系，并没有真正形成战略合作伙伴关系。（3）终端：大型百货商店、商超、各级电器卖场，直接与消费群接触产生交换行为的场所。也是与创维建立长久合作关系的彩电分销最终流向市场的环节。创维以这些分公司为基础，设置分经销部门，下设办事处协助分部的销售、市场推广工作。在大中城市，每个分部直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个办事处，直接面向乡镇一级的零售商店，进行销售、促销等活动的运作。（三）主要竞争对手及其优劣势（四）营销外部环境分析1、政治经济因素：良好的宏观环境提供给企业发展的机会。近年来我国经济水平稳定增长，国民生活水平不断提高，从根本上推动消费市场的发展。尽管网络媒体发展十分迅速，但人们收看电视节目的习惯没有发生大的变化，电视仍然是主流媒体。国家提出建设社会主义新农村以及推进家电下乡（见下表）政策，则农村市场之庞大毋庸置疑，彩电在农村市场的进一步放量将提供给企业广大的发展空间。2、法律法规因素：数字化使电视机成为多媒体信息终端带给彩电制造企业新的机遇。我国多数地区广播电视的普及是在模拟讯号的传送的基础之上，国家要求把广播影视数字化纳入国民经济和社会发展计划以及中长期客机发展规划，并在全国文化发展纲要和国家信息化基础设施建设规划中有所体现。最近，国家大力支持发展三网融合，作为多媒体信息接收终端设备的电视机，自然得到了更广阔的发展商机。3、成本因素：中国家电企业最大的优势就是成本优势，由于中国劳动力资源丰富，在人力资源成本方面，国内家电业比国外家电企业有很大优势。但是另一方面，移动电视、IPTV等依托通信业、互联网和rr技术的发展与整合应运而生。平板电视屏幕成本占整机成本的很大比重，只需要对生产线进行相应的改造，面板企业就可以轻易的进入电视整机制造阵营之中。在这样重威胁下，对于以彩电业务为主干业务的创维集团面对更大压力。4、技术因素：由于国外企业对核心技术的掌握尤其在平板电视的上游面板制造的技术垄断，一方面限制国内生产企业的利润空间，另一方面也给外资品牌全线降价提供了有利的保证。对于创维彩电，原本在技术上的优势丧失殆尽，虽然较早的开拓了高清战略，但是上游原材料的威胁始终没有完全摆脱。（五）企业内部环境分析：1、创维彩电渠道的优势分析：充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道型企业，创维的优势在于:（1）深入渗透，控制终端创维采用垂直模式销售渠道可以在整体上对渠道控制，也可以在二、三级市场上大放光彩；在分部下面设有办事处，这样创维就可以实现深层次的渗透，甚至可以控制每个县城的终端零售机构。创维利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域间窜货的可能。价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还创维销售人员的监控之下。近年来，为了应对市场竞争的新环境，创维对渠道进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了抵御市场变化的能力，今年作为创维渠道的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为创维应对加入WTO以后的国内外竟争打下坚实的基础。（2）快速的产品分销能力能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织、架构。2006年创维成立了中立和赢利的物流管理专业机构—物流管理中心，推进了创维彩电流通领域物流管理及物流改革工作，物流系统变革已经初见成效:(1)推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础;(2)干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本;(3)推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。（3）渠道兼容有利与多元化发展创维这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。原来这个网络仅用来销售创维彩电以及显示设备，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。如果企业依靠代理(或批发商)，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。而创维自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样创维的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。更有利于创维手机、白电等产品的流通与销售。（4）专业化的销售队伍和忠实的客户资源最后也是最重要的一项优势就是创维经过几十年的发展，己经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户.这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是创维构筑竞争优势的最强有力武器。2、创维彩电渠道的劣势分析以创维彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前，全体系的人员数量超过3万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是:（1）渠道构架不合理，造成资源浪费尽管目前创维销售公司的渠道己经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品(TV,AV、彩电屏幕、彩电)，集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，、同时有五六个创维销售公司或办事处。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在:品牌资源的浪费;通路资源的浪费(平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源);传播资源的浪费;公共关系资源的浪费。渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。创维渠道目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约创维规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销己刻不容缓。（2）高成本、低利润，引起生存困难由于巨大的网络只销售创维彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过3万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看创维销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。创维销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”。公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定创维销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。几年，创维通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变:(1)家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限;(2)网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈;(3)网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。(4)网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。（3）和客户的关系并不牢固创维销售公司虽然建立了遍布全国的2000多个终端零售点，但这些零售商与创维的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，并没有专营创维产品的“专卖店”，维系两者的纽带是创维产品的利润，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，创维销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其2000个零售终端，创维公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。（4）缺乏大量多元化专业人才多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，创维必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是创维不得不思索的一个紧迫问题。