OEE与作业指标体系建立指南

OEE与作业指标体系建立指南杨明波目录1有效产出、OEE与OPE简介2OEE&OPE效率分析与改善3作业线的指标设定与考核4指标设定练习与点评1.1执行难，为什么难？管理是强制执行？还是利益（目标）驱动？1.2从杯子传水游戏中看企业目标1.3任何系统都有约束存在物理的层面202161510WeakestLink实现“目标”的流程任何复杂的系统都构建于固有的简单性逻辑的层面Cause结果结果EffectEffectEffect因果关系的流程根源1.4企业的目标是什么过程暗箱成品库存在制品库存原材料库存有效产出输入输出运营费用始终关注：有效产出指标的提高，运营费用的降低，库存的降低。1.5作业目标与企业目标现在和将来都赚钱净利率（NP)↑投资收益率（ROI)↑现金流量（CF）↑有效产出（T）↑库存（I）↓运营费用（OE）↓制造周期↓企业目标：财务目标：作业目标：生产目标：1.6企业作业指标库1.7有效产出（设备综合效率）适应范围：以设备为主的总装线或包装线。1.8有效产出（人工综合效率）适应范围：以人工为主的总装线或包装线。目录1有效产出、OEE与OPE简介2OEE&OPE效率分析与改善3作业线的指标设定与考核4指标设定练习与点评2.1库存之殇－载舟？覆舟？库存物料短缺瞬停人员技能报废返修不平衡设备故障来料不良能源停机返工2.2OEE效率分析目的目标影响指标影响因素根除及预防抢单提高单班产能↑性能开动率设备节拍有瞬停、不流畅设备改良、消除瞬停时间开动率设备故障停机自主维护学习专业维护物料供应不及时及来料不良物流改善、6S管理、PMC物控管理休息异常相应机制直通率操作不良建立型号档案，并制作十分钟教育材料2.3OPE效率分析目的目标影响指标影响因素根除及预防抢单提高单班产能↑平衡率设计者绩效设备节拍有瞬停、不流畅、人工耗用太多设备改良、消除瞬停、无人化改造动作瓶颈约束IE动作改善、人员增减切换时间过长快速换型，或考虑CELL生产。学习稼动率管理者绩效设备故障停机自主维护专业维护物料供应不及时及来料不良物流改善、6S管理、PMC物控管理异常相应机制休息操作效率操作者绩效操作不良建立型号档案，并制作十分钟教育材料操作不熟练建立培训体系2.4有效产出指标下的改善路径前工序判断属于的作业段人工为主的装配线设备为主的装配线公共能源设备保证不停机、不中断TPM自主维护TPM专业维护设备停机时满足装配线要求是否有制造库存和供应不及时TPM自主维护TPM专业维护挖尽潜在产能降低制造库存依据产量目标设定停机时基准快速响应及停机时管理定期显差，并考核相关部门责任人订单交货期是否满足客户需求严格按照急单单优先排产产量小，须接单产能排配是否能完成设定标准台系数，排产时考虑到换型号进行动作分析，降低节拍和切换时间产量大，须接单物料相关部门进行连带考核并详细追溯机制采用ECLL线进行线下单元生产产量小、须接单TPM自主维护TPM专业维护设备改造，提高设备节拍采用ECLL线进行线下单元生产产量大，须接单物流配送模块依据订单采取分时配送配送线路优化，分时配送计划配送目视化做到位欠料及来料不良异常响应与追责2.5浪费的定义勉强超过能力范围的超负荷状态；（会导致设备故障，品质低下，人员不安全。浪费有能力，但未能给予充足工作量的未饱和状态；（人员工作量不饱和，操作效率低）不均衡处于超负荷与不饱和两种状态.（差异状态）浪费的三种形态定义不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。凡超出增加产品价值最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分，都属于浪费。2.6六大源头与八大浪费改善2.6改善的基本形式十分钟教育；OPL－onepointlesson单点课；我来讲一课；改善提案OPS－onepointsuggestion一个小建议；合理化提案作用：改进、创新与学习活动融为一体，优化企业知识和学习管理的适用性。目录1有效产出、OEE与OPE简介2OEE&OPE效率分析与改善3作业线的指标设定与考核4指标设定练习与点评3.1总装线目标设定原则（1/6)1.总目标设定指标设定方法设定原则A理想单班产能小时产能×排班时间（除去规定吃饭和休息时间）A1.单班产能不宜采用自然台时，因采用标准台时。B:OPE或OEE按行业水平设定，可初定为65％－80％之间取值。B1首次选定一个值，运行周期后进行调整。建议实际单班产能目标锁定：＝目标单班产能÷理想单班产能.B2单班产能必须采取标准台时（不同产品的价值系数）C目标单班产能理想单班产能×OPE或OEE(B1)建议，考虑了产能情况依照销售和产品订单需求，设定目标产能值不建议，未考虑产能情况注：前工序为流水线体时，可参照此目标设定方法。总装线目标设定原则（2/6)2.停机时目标设定(OEE或OPE目标分解）指标收集方式目标设定平均物料停机时产线记录，配送部门每日确认排班时间(分钟）×(1-嫁动率（时间开动率）)，然后进行分配平均设备停机时维修人员记录、产线每日确认平均能源停机时产线记录，能源部门每次确认0平均操作停机时排产时间－（实际产量÷小时产能）×60－物料停机时－设备停机时排班时间(分钟）×(1-OPE÷嫁动率)时间开动率）)。维修费用人工工时费用＋维修备件费用年度和月度环比要有下降趋势故障频次月故障次数÷月排班数见下页注：效率的损失最终会指向时间损失，所以管控每班的效率作为目标更有实际意义。总装线目标设定原则（3/6)3.可靠性指标的制定方法（案例）稳态可用度（A)：＝MTBFMTBF＋MTTR依据OPE，嫁动率≥90％目标，扣除休息和物料嫁动损失容许时间，容许设备的故障停机时间为10分钟。按照故障间隔1440分钟（一天）计算。理论可用度（A)：＝14401440＋10＝0.99目前维修的故障平均时为45分钟，考虑自主维护现状，调整如下：目标可用度（A)：＝43204320＋40＝0.99注：平均故障间隔时间不便于统计，可用故障频次代替，即：次/班级。总装线目标设定原则（4/6)？1.现有的停机时，缺乏每天停机时的平均数据，无法针对有效产能准确排产.2.停机责任追溯不到位，导致生产与部门相互推诿责任.依据节拍比较慢的机型判断是否上线?判断是否降节拍?排产与人单酬进行结合。排配时间锁定，并预留出换机型时间，便于保障执行。详见停机看板管理4.计划排产（案例）总装线目标设定原则（5/6)5.停机时看板（案例）总装线目标设定原则（6/6)6.停机时用表（案例）作用1.设定停机时基准，超出时间值的，作为重点改善项目；2.显差公示，明确责任主体，并对物料停机细分追溯，跟踪考核.此项可针对现状，每周进行反馈。3.2前工序目标设定原则适应范围：适用于离散型的作业线指标设定方法设定原则准交率准交数量＝生产数量×合格率100％合格率依照现有水平进行控制不小于现有水平故障停机时小时产能×排产时间－换型时间－排产数量÷小时产能－生产恢复时间设定值为计算值70-80％MTTR月度停机总时/停机次数依照现在的停机频次进行评定，如现在为每班2次，则MTTR＝故障停机时/2故障频次月故障次数/月排产班次必须小于现有的故障频次维修费用人工工时费用＋维修备件费用年度和月度环比要有下降趋势在制库存现有库存水平环比下降50％现有水平3.3能源工序目标设定原则适应范围：适用于能源或其他过程装备的作业线指标设定方法设定原则停产停机0目标为零计划维修完成率计划维修完成数÷点检发现数计划完成率＜90％，且出现停产停机时，考核设备维修部门。维修费用人工工时费用＋维修备件费用年度和月度环比要有下降趋势3.4指标设定与实施程序以单班目标产能作为依据，设定总装线OPE（OEE)效率基准,并分解出物料、操作、MTTR、MTBF基准值。设定总装线基准以总装线目标为基准，依据其产能设定其整体的MTTR、MTBF基准值。以线体作为基本单元（不要整体衡量），进行数据源收集和统计，并对Topo3问题点实施快速响应。以设定的基准值作为依据，对达成效果进行显差，并依据其超出基准的程度制定并实施考核机制。前工序基准设定数据统计与快速响应月度显差与考核制定作用：显示每班的效率管控水平，持续提升下次那场管理水平。3.5点检报告制度依据产线目标，实施点检、精益改善、预防维修等等活动。每月提交《点检业绩报告》，并召开点检业绩报告会议，针对显差进行评价。公布《点检业绩报告》，并持续进行业绩改善活动。点检业绩报告目录1有效产出、OEE与OPE简介2OEE&OPE效率分析与改善3作业线的指标设定与考核4指标设定练习与点评4.1目标设定思考程序（1/2)现状图：寻找问题的核心未来图：创意思考解決方式负面图：检视后遗症，寻找应对之法冲突图：相同目标，做法却相抵触1.收集抱怨2.找出抱怨之间的因果关系3.完成后即可反应现状，问题核心便会出现人们常过早放弃带有后遗症的激发方案（扼杀创意）而措施最优价值的创意解法。未来图是线状图的倒影，只要对症下药未，良性循环就会出现1.找出问题核心2.建立沟通共识1.思考四大工具目标设定思考程序（2/2)公司赚钱控制成本有效产出•月初症候群(成本)•追究规模经济•月底症候群(时效)•宁可能不让必要的产能闲置衝突成本效益是由各局部成本绩效积累而成有效产出只由瓶颈产能決定2.冲突图(案例）4.2案例练习分组内容要求A组针对总装线，制定目标分解对策1.目标基准；2.显差及考核办法；B组针对离散工业线（过程装备线），制定目标分解对策1.目标基准；2.显差及考核办法；C组如何开展自主维护活动，如何落实产线主体责任，绘制冲突图、线状图、未来图。1.找到冲突点2.充分收集抱怨，列举因果图；3.绘制未来图1.分组练习，时间45分钟；2.组长发布，老师点评，时间45分钟；谢谢观赏!