再造卓越》大家一起学

《再造卓越》大家一起学何姣辉企业衰落的五个阶段第一阶段：狂妄自大第二阶段：盲目扩张第三阶段：漠视危机第四阶段：寻找救命稻草第五阶段：被人遗忘或濒临灭绝第一阶段：狂妄自大一、摩托罗拉二、电路城与百思买三、太平洋－大西洋茶店四、埃姆斯与沃尔玛第一个例子——摩托罗拉一、持续的创新是成功的关键主动创造未来才是上策，而不要坐等外界环境逼你仓促应战——罗伯特.高尔文摘：它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业,有的10年还开创两个.成立80年来,它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.二、成功使得心态从谦逊变为傲慢狂妄忽略了市场的进步，数字市场的威胁战略决策连续发生错误第二例子——电路城与百思买一、电路城进入非核心业务：Carmax二手车业务及Dvix业务二、百思买不断在其核心业务上推陈出新三、启示：1、从优秀到卓越的成功跨跃，需要持续不断的、日积月累的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，经过数日、数月、数年的努力，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现1圈到10圈，从10圈到100圈，从100圈到1000圈，从1000圈到10000圈的加速。2、非核心业务的增加，使得电路城在主营业务上投入的热情与专注不如创业时候。3、如果忽略原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是因为感到厌烦，从而忽略了原有业务，把注意力投向另一个大商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便你可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶状态。你可以坚定地退出或坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。4、主营业务是否要做问2个问题。5、既使开展一个新的业务也要投入创业时的激情与专注。第三个例子——大西洋_太平洋茶叶公司一、“自我夸耀”代替了“自我反思”一味沿袭旧有的做法，而忘记了旧有做法的产生原因，也就是当时为什么这样做。我们之所以成功，是因为这些法，我们没有理由去质疑他的正确性二、启示：1、领导人的不断反思（居安思危）2、知识渊博与孜孜好学第四个例子——埃姆斯与沃尔玛沃尔玛谦逊的精神沃尔玛接班人传承了这一品质沃尔玛始终为“顾客而存在的”的文化的传承埃姆斯相反的作法衰落第一阶段的主要症状自以为是，狂傲不羁忽略主营业务“自我夸耀”代替了“自我反思”学习欲望减退低估运气的作用第二阶段盲目扩张埃姆斯乐百美默克美国银行奥古斯都大帝引言例子埃姆斯扩张的例子成立时的目标：将打折零售业带到乡村小镇收购洁尔百货后，一夜之间成为一个重要零售店经营策略发生变化：依重于亏损先导的推销策略沃尔玛的对比沃尔玛继续将自己的业务重点放在乡村地区和小城镇上，并不急于进入大城市。依旧坚持所有品牌的低价格路线沃尔玛依旧稳扎稳打地建立一家又一家的分店，攻克了一个区域又一个区域，最后直捣埃姆斯大本营——美国东北部总结：沃尔玛打垮埃姆斯，使用的战略正是埃姆斯当年创业时的战略战线过长通摩托罗拉、默克、惠普说明了：并非是没有鼓励创新、没能大刀阔斧的改革、没能激发变革，而导致的衰落。（相反发现他们有积极进取的上升动能，显露出很强的创新精神）乐百美公司，目标是扩张，并规划了跨跃式增长的蓝图。鼓励创新，提出365天内每天推出一个新产品，每隔一年到一年半的时间，进入一个全新的产品的领域。3年内推出1000项新产品让其应接不暇，成本控制与按时交付订单这些最基础的管理出现了问题。启示：创新能推动企业前进，但过渡创新破坏企业一直以来积累的战略能力，这样同样会将企业拖入衰落的深渊。为什么会发生这样的事情：1、建立卓越公司的人干劲十足，充满激情，格外专注，骨子里满是创业之初崇尚进取的基因。2、人们想把别人的失败归结于自身所没有的性格缺陷。执迷于增长，偏离核心使命默克公司成立之初的使命：我们永远都不要忘记，药是为人民服务的，而不仅仅是为了赚钱，如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。雷.吉马丁提出的首要商业目标是：扩张，致力于公司突飞猛进式的增长。原因是其前任是在营业收入50亿美元的基础上增长，现在要在250亿美元的基础上实现同样增长或高速增长。要实现以上目标，在还没有完全得到安全认证前，推出了万络。结果出了问题。启示：1、成立之初的使命，只将规模扩张看成是其公司追求核心目标的副产品或必然结果。2、上市公司面临来自资本市场的压力，短期投机客，希望公司扩张的规模速度越快好。而此时很容易忽略“股票价值”与“股票价格”的区别，将公司的规模与卓越混为一谈违背“帕卡德”定律定律：一家卓越的公司之所以会消亡，往往是因为机遇太多，而不是没有机遇。如果一家公司收入的增长速度总是快于招募精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。对任何出类拨萃的公司而言，发展最首要也是最重要的基石是拥有能自我管理和自我激励的人才，这也是企业自律文化的首要原则。违背“帕卡德”定律后。关键的岗位安排错误人选。错误人选与正确人选之间一个显著的区别就是责任。举例；美国银行货款制度中，责任的重要性。加深印象：德国最蠢银行案例伯乐难存奥古斯都大帝接班人的例子启示：如果企业的领导者不能让权力顺利移交，那么这会让企业陷入衰落的境地。衰落第二阶段主要症状追求不能持续的增长，将规模大和企业卓混为一谈贸然突击关键岗位上越来越多的精英流失花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性官僚习气破坏了积极主动的工作氛围伯乐不常有将个人利益凌驾于企业之上企业衰落第三个阶段漠视危机摩托罗拉——铱星计划德州仪器公司美国国家航空航天局“挑战者号”发射IBM公司漠视问题斯考特纸业引言——铱星计划1986的提出铱星计划时，很少有人能预测到手机业务能够覆盖全球。但到1996年，环境变了，传统的手机业务基本可以满足铱星电话的构想，而且资费不断下降，携带轻巧。忽视不利的因素，依然推出铱星计划。项目破产，导致摩托罗拉迅速陷入第四阶段的泥沼。困难的赌注——德州仪器公司20世纪70年代，创新的点子：说话的机器—使用数字信号处理的产品。1979年，投入15万美元，1986年收入600万美元的收入没有把宝全压在这项业务上，但去坚定了持续支持这项研发的决心。1997年帮诺基亚生产数字信号芯片，已装入了2200万部手机同年，大胆瘦身，集中火力进行数字信号处理业务，取得成功。启示：1、在业务处于研发初期时，没有将这项业务当成企业的主营业务。2、瘦身时，并非来自傲慢不羁或是忽视风险，而是基于企业在20年来在发展中积累的经验，将企业未来的目标置于成功经验的坚定基石上。3、大胆的商业构想确实能促进企业进步，但是没有经过实践检验的或者与不利的局面对着干的做法会拖跨企业。吃水线风险——挑战者号当时发射的温度比原先所有的温度都低O型环独特的装置，在低温下是否会失效，还没有得到验证，但失效的结果是爆炸。决策的内容发生改变，从“你能证明发射是安全的吗”转为“你能证明发射是不安全的吗”当时的数据是模棱两可的数据，因无法否认项目是不安全的，所以同意了发射，结果发生了灾难性的爆炸，7人牺牲。启示：1、当面对会产生极其严重后果的决策时，制订决策前要有足够的证据表明绝对安全。2、衡量风险，制定决策的有效原则－吃水线原则3、当面对模棱两可的信息感到难以决策时，问3个问题如果一切顺利，会有什么好处？倘若情况不顺，会有什么糟糕的结局？面对糟糕的结局，你能接受吗？真能接受吗领导团队的精神状态精神状态的对比表IBM的例子，不面对问题。真力时的例子，责任推到外部因素上。斯考特纸业公司，在企业有危机时，不断重组。启示：1、掌权者把责任推到别人身上或外界因素上，而不是诚实地来应对企业面临的难题。2、企业危机时，走马灯式地重组。这会带来一种错觉，误认为公司正在做的事是富有成效的。3、重组是公司不断进步的特征，但是面对不利的数据与迹象时，首选对策是重组，那么你有可能是在漠视危机。衰落第三阶段的主要症状将好消息过度放大，对坏消息大事化小在没有实证支撑的基础上就贸然出击面对模棱两可的信息，盲目决策团队士气低落推卸责任频繁重组领导者专横跋扈，高高在上衰落的第四个阶段——寻找救命稻草引言惠普路.普拉特，92－98年，带领企业四年从150亿增长到300亿，三年从300亿增长到450亿，利润增长4倍。由于无法继持保持原来超高速增长，98年惠普增长撞到南墙，连续5个季度表现让华尔街大失所望。（如果能给之后的发展留下点空间，那么在接下来几年的成长之路会更顺畅些）普拉特性格不张扬，停滞的增长态势及阴跌不止的股价，让员工很担心，他们认为需要新的掌门人。所以普拉特提出辞呈，董事会接受。开始寻找新的掌门人卡莉.菲奥莉娜，最有影响力，最有魅力，最让人热血沸腾的商界女强人。引言（续）卡莉郭士纳高调出场低调出场上任后，商业造势，公开场合的演讲，在惠普内部掀起了充满激情，催人奋进的变革浪潮第一天，去拜访国际经理人花了近3个月摸IBM的家底在上任第二天接受采访时说，首要任务是要设定个远景目标，通个这个目标将多种产品整合在一起他认为IBM眼下最不需要的是对未来的憧憬，而着手处理最重要的具体事务。包括关键岗位选拔精英，提高赢利能力，改善现金流赢利：第1年7%，第二年负值，最后1年4%赢利：第1年5%，最后1年9%四处寻找救命稻草企业往往四处寻找灵丹妙药，如：没有经过实践验证的科技上投入过大把希望寄托在某些不知是否可行的战略上把成功的赌注全都压在某个有噱头新产品上尝试“竞争版图”的并购下大赌注去改变企业形象聘请那些许诺能提供拯救方案的顾问寻找一个救世主般的首席执行官口口声声说“改革”方略，到了病入膏肓时就听任他人的金钱拯救或收购这些企业都在忙碌地寻找复苏的捷径，而不是循序渐进，艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。例子1、惠普02年斥资240亿美元收购康柏，表现出“所有问题都能一蹴而就的态度”。2、电路城用空降高管取代内部成长起来的执行官，一年半后解雇。又请高盛公司做战略顾问，寄希望于并购。3、斯考特纸业花巨资请战略顾问，在公司内部掀起文化变革。4、埃姆斯公司走马灯式聘请首席执行写，最频繁时短短33个月中调换了3次高管5、大西洋—太平洋茶叶公司先是采用“经济实惠之源”的战略，发现影响到公司赢利能力，又从外面挖一个救世主，没起作用后，又解雇。启示：企业在这个阶段会拼命寻找救命稻草，但效果并不能持久，希望会接二连三的破灭。此时企业尝试各式各样的新方案，一个不成，继续寻找下一下续上页处境更不妙的话，企业最终有可能采取极端做法摩托罗拉德州仪器公司98年，公司50年的历史上第一次出现亏损二十世纪七八十年代，误入亏本的电子手表和家用电脑行业斥资170亿收购通用仪器公司，相当于其当时的总市值85年请来杰里.约肯斯，在公司工作25年之久。没有架子，意志坚定。广开言路，将公司注意力集中到那些能做到最好的业务上冒失地去追赶互联网和宽带的时髦趋势，推出“智慧演绎，无处不在”的商业战略接任者汤姆.安吉伯在公司20年之久，低调谦逊，努力勤奋。01年在全球建立一个高达450亿美元的生产和成本控制体系，公司陷入了连连亏损的境地下一接任者理德.坦普敦在公司效力24年。03年董事会聘请了有史以来第一位外部选来的领袖默默无闻，意志坚定地领导者进行了一场类似教科书变革的权力过渡，，股价的表现比摩托罗拉要强5倍续上页数据研究11家衰落的企业有8家在衰落时聘请外来首席执行官解决问题。而对照的成功企业中，只有1家聘请了外来的首席执行官。在对公司衰落的路径进行研究的过程中发现，“外来的空降兵”往往更容易把情况搞砸。在率领公司从优秀走向卓越的首席执行官中，超过九成来自公司内部，与此形成显明对比的是，2/3的从外部聘请首席执行官的公司都没有让公司实现腾飞。衰退产生恐惧情绪在陷于衰落时，领导者需要头脑冷静，目标清晰地采取应对之策。集中力量