克里斯滕森为销售模式纠偏

克里斯滕森：为销售模式纠偏克莱顿·克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)、斯科特·库克(ScottCook)、塔迪·霍尔(TaddyHall)--市场上每年会涌现出3万种新的消费品，但其中90%以上都以失败告终――这还是市场营销人员花费巨资了解顾客需求以后的结果。问题出在哪儿?市场研究人员智商不够高?广告代理商创意不吸引人?消费者心思难以捉摸?我们认为这睦都不是原因所在，真正的根源在于营销的某些根本模式，即我们多数人都已掌握的用于细分市场，建立品牌和了解顾客的方法落伍了。持这种观点的不只是我们，就连宝洁公司的CEO雷富礼也表示：“我们必须彻底改变现有的营销方法。我们需要一种新的模式。”--若想建立对顾客真正有意义的品牌，就必须将品牌与那些对顾客有意义的产品建立起联系。而要做到这一点，就应该根据顾客的实际生活方式进行市场细分。在本文中，我们将提出一种重新构建市场细分准则的方法。我们会介绍如何创造出长期受顾客欢迎的产品。最后，我们还将阐述如何打造能够给人们带来价值的新品牌，实现真正持久的赢利性增长。落伍的市场细分模式--哈佛著名的市场营销学教授西奥多·莱维特曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”我们认识的每一位营销人员对莱维特的洞见无不称是。然而同样是这些人，他们却根据钻机的类型对市场进行细分;他们衡量钻孔机的市场份额，却没有衡量钻孔的情况;他们与竞争对手进行比较的，也只是钻孔机的特点和功能，而不是钻孔的效果;他们总是忙于增加产品的特色与功能，认为这将改善产品定价、增加市场份额。殊不知，此举往往是南辕北辙，因为他们的产品改进与顾客需求毫不相干。--根据顾客类型对市场进行细分同样不妥。营销人员在将公司客户划分为大、中、小型企业，或硬把消费者按年龄、性别或生活方式归类之后，就忙于了解各类细分市场中典型顾客的需求，接着便根据这些需求来开发产品。问题是，许多顾客的需求往往不同于社会人口细分市场中典型顾客的需求。由于营销人员是针对某个确定的人口细分市场中典型顾客的需求进行产品设计的，因此他们无法断定任何一位特定的顾客是否会购买这一产品――营销人员只能从概率的角度说明顾客购买的可能性。--初出茅庐的管理者总是把从商学院学到的那一套主流的市场细分方法，应用到优秀公司的市场营销工作中，不曾想正是这些方法导致产品创新成为一场胜算极低的赌博。--我们可以用更好的方法来思考市场细分及产品创新问题。在顾客眼里，市场的结构十分简单：正如莱维特所说，顾客不过是希望把自己手上的事情做好。顾客若发现自己需要完成某项工作，他们基本上会借助某些产品来实现这一目的。因此营销人员的任务就是，了解顾客生活中不时会出现并可能借助本公司产品来完成的各项工作。营销人员若能了解这些工作，设计出能完成这些工作的产品以及相关的购买和使用体验，并--在产品宣传中强化产品的特定用途，那么顾客一旦发现自己需要完成此项工作，便会去购买这一产品。大多数新产品开发人员没有没有从这些角度来考虑问题，因此他们费尽心机推出的新产品根本无助于顾客把事情做好。这里有一个非常经典的例子。20世纪90年代中期，斯科特?库克负责推出一个名为QuickenFinancialPlanner的软件产品，用于帮助顾客制订退休理财计划。该产品完全是个败笔。尽管它在同类产品中所占的零售份额超过90%，但年收入从未突破200万美元，最终不得不退出市场。--问题出在哪儿呢?是49美元的定价过高?还是产品使用起来不够方便?也许是如此。不过，更可能的解释是，虽然人口统计数据显示许多家庭都需要理财计划，但实际上多数人并不准备动手制定这样的计划。尽管这些人应该拥有理财计划，甚至他们自己也表示应该有这样的计划，但关键不在于此。事后看来，当初产品设计小组难以找到足够的人员以组成一个焦点小组时，库克就应该对问题有所觉察。在顾客不想做的事情上下功夫、力图降低做这些事情的难度和成本，这种吃力不讨好的做法是很难获得成功的。设计对顾客有用的产品--除了极少数情况之外，人们需要或希望完成的每件工作都会涉及社会、功能和情感等方面的因素。营销人员若能把握其中各种因素，便可设计出对完成这一工作大有帮助的产品。换句话说，营销人员如果希望开发出受顾客欢迎的产品，就应该把顾客想完成的工作而不是顾客本身作为分析的基本单位。--为了说明问题，我们来看看某快餐店是如何提高其奶昔营销销售额的(此例中的公司及产品均隐去真名)。公司营销人员首先根据产品(即奶昔)细分市场，然后再按照经常购买奶昔的顾客的人群特征及性格特点对市场做进一步细分。接着，营销人员便邀请符合这些特征的消费者，就是否要提高奶昔的浓稠度、增加巧克力味、降低价格、加大水果块等问题，征询他们的意见。参与者给出了明确的回答，公司也据此改进了产品，但销售仍毫无起色。后来一位新的市场研究人员便在快餐店内待了一整天，试图弄清顾客为什么会购买奶昔。每当顾客买奶昔时，这位研究人员便记下顾客同时还买了哪些产品、是独自一人还是结伴而行、是堂吃还是带走等等。他惊奇地发现，40%的奶昔是在清晨售出的。清晨出现的顾客常常是孤身一人，通常不买其他任何东西，而且往往是在自己车里享用。这位研究人员于是又去采访那些手拿奶昔、正欲离开的顾客，问他们为什么要买奶昔。多数顾客的购买动机都大同小异：他们都是独自开车，将有一段漫长而无聊的车程，需要一些东西解闷。他们此时并不饿，但10点后，肚子就会饿了;所以想先吃些东西，以免到中午时饥肠辘辘。同时他们也面临一些不便之处：时间仓促，身着正装，而且要开车，最多只能腾出一只手来。这位研究人员进一步询问顾客：“能不能谈谈你在相同的情形下却没买奶昔的情况?您当时买了什么?”他得知顾客有时会买硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶昔或果酱又会把手指和方向盘都弄得黏糊糊的。这些驾车人有时人买一根香蕉，但香蕉很快就吃光了，不足以打发无聊的车程。若吃甜甜圈，人到了上午10点还是会饿。结果表明，奶昔的效果胜过所有其他食品。用一根细麦管把黏稠的奶昔喝完，得花20分钟时间，从而可以打发无聊的车程。人们只需单手便可干净清爽地享用奶昔;到了上午10点，也不像吃其他食品那样，肚子容易饿。奶昔不是健康食品，但这并不重要，因为人们喝奶昔的主要目的不是为了强身健体。这位研究者注意到，在一天中的其他时段，父母常常会给孩子买奶昔，作为正餐之外的饮品。父母为何这么做呢?原来他们已疲于总是向孩子们说“不”字，于是就将买奶昔作为一种无伤大雅的安抚孩子、显示爱心的方法。这位研究者发现，奶昔在这方面的效果并不理想。他注意到，一旦父母自己用餐完毕，等着孩子们费劲地从细麦管中吸入浓稠的奶昔时，父母会显得很不耐烦。顾客购买奶昔有两种截然不同的目的。可是，当初营销人员就需要改进哪些产品特性询问个别顾客的意见时，这些顾客中购买奶昔有的是出于上述两种目的，有的则是出于其中一种目的，营销人员将这些意见与目标人群细分市场中其他顾客的意见进行综合考虑，结果就得到了一个谁也不适合的产品。不过，一旦营销人员弄清顾客希望达到何种目的之后，哪些改进可使奶昔效果更佳、哪些改进没有必要就一目了然了。对于打发无聊车程的顾客，如何改进奶昔?增加奶昔的浓稠度，这样就能消磨更多时间。加入一些小的水果块，可以让人们在周而复始的单调的早晨获得一份惊喜。同样重要的是，快餐连锁店还可提高奶昔购买过程的效率，比如将奶昔售货机移到柜台前，向顾客提供预付费卡，以便顾客很快地跑进店里买好后，一踩油门便走人，这样还可以避免售货通道拥堵。当然中午和晚间的顾客则需要一种全然不同的产品。--通过了解产品用途，改善产品在社会、功能及情感等方面的作用，以及提高产品功效，该公司的奶昔产品就能在真正的竞争中――对手不仅是其他连锁店的奶昔，而且还包括香蕉、无聊情绪及硬面包圈等――赢得市场份额。这将扩大产品品类，并由此得出一个重要结论，即按产品用途划分的市场通常远远大于按产品品类划分的市场。营销人员若是思想僵化，在市场规模与产品品类之间划等号，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。--请注意，在上面这个例子中，改进产品不是靠了解“典型”顾客，而是靠对产品用途的分析与把握。再看以下的例证。--皮埃尔?奥米迪亚的Ebay网站不是针对“拍卖迷”设计的，他创建这一网站是为了帮助人们出售自己的个人物品。建立Google网站的目的是为了查找信息，而不是为“搜索一族”服务。宝洁公司开发出大获成功的“速易洁”除尘工具，得益于公司对地板清洁工作的研究分析，而不是对地板清洁者进行的人群特征或消费心理调查。--为何许多营销人员都试图去研究消费者而不是产品的用途?其中一个原因纯粹是历史原因：在那些现代市场研究工具得以形成并得到验证的市场中，如妇女卫生用品和婴儿护理用品市场，其产品用途与顾客人群特征密切相关，因此只要了解顾客，就能把握产品的用途。然而，这种巧合毕竟是少数。多数情况下，营销人员若将关注点集中在顾客身上，就不能清晰地理解顾客的需求定位。根据用途拓展品类--公司设计出创新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品可供的用途上，就能开拓出新的成长型市场。实际上，以往根据产品品类对市场进行细分、以此计算市场规模的公司通常会发现，若改为按产品用途细分市场，公司的市场会比原先想象的大得多(而就某一用途而言，公司现有的产品份额就显得小多了)。对于目光敏锐、渴望增长的公司，这可是个好消息。--索尼公司创始人盛田昭夫采用的颠覆性创新方法，关键就在于弄清并抓住产品的用途。盛田昭夫从不进行传统的市场研究。他和他的同事们将大量时间用于观察人们试图处理生活中哪些事务，然后思考能否通过索尼公司的电子产品小型化技术帮助人们更好、理便捷、更省钱地完成这些工作。盛田昭夫倘若在推出随身听之前只研究磁带播放机的销售趋势，那么他就会对随身听的市场规模做出错误的判断。因此，所有营销人员都应该行动起来：关掉电脑，走出办公室，进行实地观察。--再来看看Church&Dwight日用品公司如何运用这一战略来扩大它的小苏打产品的业务。从19世纪60年代起，该公司就开始生产与哈默牌小苏打;产品的标志性包装――黄色盒子以及“火与锻冶之神伍尔坎”挥舞神锤的图案，已成为“纯正品质”的永恒象征。公司的市场研究总监巴里?戈德布拉特告诉我们，20世纪60年代末期，公司管理层开始运用观察法，对顾客使用阿姆与哈默牌小苏打的各种不同方法进行研究。公司发现，一些消费者将该产品加入洗衣粉中，另一些人则将它掺在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，还有一些人打开盒子将它放在冰箱里。虽然阿姆与哈默牌小苏打在清洁、除异味等方面有诸多功效，但大多数顾客只知其一。一件产品能有这么多的用途，可是它就是没有顾客提供他们需要的使用指南。--如今，Church&Dwight公司推出了针对不同用途的阿姆与哈默牌系列产品，从而使小苏打的产品品类得到了极大的发展。这些用途包括：·口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏·口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏·冰箱除臭：阿姆与哈默牌冰箱冷柜用小苏打·腋下清新爽洁：阿姆与哈默牌超强除异味剂·地毯清洁除臭：阿姆与哈默牌免吸尘器地毯除臭剂·猫舍除臭：阿姆与哈默牌超级猫舍除臭剂·衣物清香：阿姆与哈默牌洗衣粉--黄盒子包装的小苏打业务如今在阿姆与哈默牌系列产品收入中所占的比例已不到10%。Church&Dwight公司的股价上涨速度几乎等于其最强劲的竞争对手宝洁公司、联合利华公司和高露洁-棕榄公司股价平均增长率的4倍。虽然阿姆与哈默牌对每一类产品增长的推动作用是毋庸置疑的，但这种神速发展的关键还在于，公司推出了一系列针对不同用途的产品，并借助信息沟通策略使顾客在需要做某件事时能够意识到，某个产品完全右以成为自己的好帮手。建立用途型品牌--人们常常发现自己需要完成某项工作，有时这种发现过程是一种有意识的、明确的理性行为。而有的时候，一项工作已经深深地融入于日常事务之中，因此顾客并未明确意识到它的存在。无论哪种情况，如果顾客运气好的话，在他需要完成某项工作时，他会发现某个品牌的产品正好派上用场。我们把这种与产品用途紧密相连的品