用友-销售总监培训范文

UFSOFT2003Corporate高级销售管理方法UfsoftSalesManagement（USM）内容销售模式和销售管理销售漏斗管理销售业绩管理销售人员管理分公司销售规划UFSOFT2003Corporate销售模式和销售管理管理者的五大职能规划——确立目标、制定计划和程序组织——分配工作配置——把合适的人放到合适的岗位指导——指明目标、发布信息、激励士气控制——设立标准、衡量检验、纠正偏差确立目标制定计划调整组织配置岗位落实模式勾勒标准画像设计成功路线确定里程碑检验评估发现偏差调整路线提升能力激励士气销售模式客户输-你赢吃亏上当就一回L3战略合作（双赢）L2方案营销主动价值联结L1产品销售关系型销售客户赢-你输生不如死客户的价值你的价值LowHighHighL1—L2—L3销售系统构架长期利润收入客户关系核心资源销售经理客户接触模式管理者出色的销售管理（客户计划）短期成功率成本：销售成本机会成本销售员普通销售+关键成功因素分析（CFS）=好销售！销售漏斗管理销售技巧时间管理购买周期销售周期好销售创造更多的需求行为管理商机管理20/80原则目标客户阶段潜在客户阶段。。。方案阶段商务谈判极端成交阶段指名客户井田区域客户大客户目标市场普通落后优秀销售员(客户拜访销售）1：11：少数1：多数电话销售，DM+销售组织架构决策层制定销售的模式策略确定销售组织架构制定各业务线发展策略分解、确定公司业绩指标战略管理层深入开拓市场有效的辅导员工合理客观的分配资源分解、完成部门业绩指标提高销售预测的准确率管理执行层完成定额指标致力于有价值的生意机会上找对人做对事任务清晰的定位销售体系各层的工作职责，做到真正的分工明确，是提高销售效力，增强销售核心竞争力的必要条件用友分公司销售组织及销售模式常规销售部（区域销售）——产品销售为主井田制的优缺点井田的划分大客户部（大项目/行业/大客户销售）——项目销售为主大项目销售行业销售指名客户销售客户指名的条件客户每年有较多的信息化的预算用友的产品和方案比较适合正在使用部分用友的系统有交好的客户关系客户在其行业或系统内具有较高的地位指名客户经营的主要工作做好客户服务发展客户关系学习客户知识挖掘销售机会帮助客户提升销售管理的内容漏斗管理业绩管理人员管理大客户管理创造需求销售管理UFSOFT2003Corporate漏斗管理漏斗管理项目漏斗定义了项目的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售管理人员随时知道各项目的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可能性；项目漏斗同时反映了各主体（销售人员、销售区域、分公司、大区和集团）的销售业务状况、目标任务完成的可能性（项目数量、金额、推进速度、成功率、任务缺口等），以便各级销售经理进行评估，发现问题及时采取措施，确保销售目标的实现。$TheTerritory潜在的商机阶段10%立项客户阶段30%目标客户群0%解决方案阶段50%销售实现阶段100%商务谈判阶段70%意向客户阶段20%什么是销售漏斗？为什么要进行销售漏斗管理？漏斗管理——开拓更多的客户分析：若每人每周挖掘5家客户,成功率都按20%计,只算小单的平均成交额2万,则每人平均一年将有100万的销售收入,全国大区分公司800个销售人员将可达8亿元!而今年的大区分公司软件加实施含税直销任务只有5.9亿!某分公司某年的销售情况成交数量成交金额平均每单2万以下110611786243106572万-5万38911455375294485万-10万8255598766780310万-20万27332979712332620万以上2112281960584855合计1625444132512733120万以下合计16043213129120032新增用户:984家,老用户成交:641单(家)新用户成功率:23%,老用户成功率:47%漏斗管理——开拓更多的客户结论：不需要任何成功率和成交价的提升,不需要任何大项目能力的提升,只要客户挖掘数量达到公司规定的标准,销售额就可实现大幅度的提升!漏斗管理——开拓更多的客户如何实现：1。从各种渠道收集客户信息2。电话营销3。关系维系4。资料维系5。市场活动6。网络营销（如QQ的名字就以用友进入）7。全员挖掘8。。。。丰富漏斗的措施新员工打电话黄页（有些有名的客户客户许多SALES都打、重复；要按区域或行业分工）、不要只是单一的给财务部门打电话；扫大街——如何扫；打100个电话只有1-2个意向会大大地影响SALES的信心；可以在一个周期内做1-2行业的电话营销；媒体广告、新闻、政府机关——销售人员或新员工老客户介绍，对于收不到服务费的客户要求他们必须帮助介绍3家客户；维护部、实施工作中的挖掘转接；在给客户服务如建帐、实施时，会知道许多客户的客户，获取名单，甚至请他们介绍；老客户信息二次挖掘，新模块介绍，客户关怀的方式；信息经营——相关行业渠道（咨询公司、硬件厂商、航天金税）客户经营；与工商联、开发区等合作，搞一些活动；伙伴合作（伙伴的聚会，做营销培训的、人力资源培训的有的培训到那里将软件介绍到那里，跟他们合作）电话营销——上市公司、百强企业电话、资料跟踪；实施总结对电话营销内容的补充；竞争对手的活动也去参加，挖客户；拜访客户不妨也可以拜访竞争对手的客户；买了竞争对手的客户数据库；政府行业组织的会议、行业会议；行业管理办公室（可能一个行业的信息化资金可以上十几套、几十套软件）、科技局给一些企业提供信息化资金；商会、企业家联宜会，如台商协会，介绍；网络营销、google搜索（人事软件、ERP软件、财务软件。。。等5类只有财务软件中有用友）、MSN、QQ丰富漏斗电话（企业多且密集）：通过访谈企业的产业链客户和供应商名单通过国家级、省级工业园“扫户”老客户资源是一个较好的漏斗基础竞争对手信息从专门做客户信息资源的专业性公司手中购买从老客户手中拿到他的上下游厂商有经验的销售、顾问轮值客户上门热线，并采用录音方式监控有奖方式：给推荐人省企业信息化领导小组对企业的调查问卷，然后购买等方式获取派顾问到市制造业信息办合作沙盘从行业协会网站上收集商场上柜品牌全部照一遍信息来源手段与丰富销售漏斗关系处理问题中央大客户做的集团型客户的下属企业名单在集团与分公司之间如何划分与协作？分销渠道漏斗管理——漏斗分析方法定义：所谓均衡漏斗（或标准漏斗）是指在单位时间内能够产生固定数量单子的漏斗。假设漏斗分N个阶段，每个阶段推进的速度近似相等为M天，则每隔M天就有K单落下的漏斗即可作为参考的标准漏斗。下面是一个例子：阶段名称数量该阶段成功率1潜在客户2010%2意向客户1020%3立项客户730%4认可客户450%5谈判客户370%6成交客户2100%漏斗管理——漏斗分析方法怎样做3阶段小项目标准漏斗？怎样评估销售人员个人漏斗，是否可以支撑个人的定额？怎样评估公司漏斗，是否可以支撑公司的定额？怎样做金额漏斗？讨论：怎样做漏斗分析？是否有更好的模型？有项目数量的缺口该怎么办？漏斗管理——小项目漏斗分析定义：小项目是指销售周期较短，合同金额大致在20万以内的U86及普及版的项目。小项目的管理：1.分意向阶段、方案阶段、谈判阶段等三个阶段；2.采用简化合同；3.基本上走价格审批流程，不走项目会签流程。小项目销售周期：1周-4周，平均3周？小项目的销售收入占公司总销售收入的比例：50%-80%，平均70%？漏斗管理——小项目漏斗分析阶段名称数量该阶段成功率1意向阶段1020%2方案阶段635%3谈判阶段370%4成交客户2100%小项目平均成功率为20%，即10个意向阶段的项目6个方案阶段的项目3个谈判阶段的项目2个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。漏斗管理——小项目漏斗分析分公司定额漏斗（小项目）设某分公司全年的定额是1500万，其中软件直销定额是1045万，服务定额是355万，组织分销定额是100万，则二季度的软件含税定额应该是：1045*1.17*70%*28%=240万（其中70%是小项目定额，28%是季度比例）按小项目平均每个2万，应该成交120个小项目。设销售周期为3周，每阶段1周，则每周应该成交10个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有50个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5家客户，则小项目销售人员应该有10人：阶段名称数量该阶段成功率1意向阶段5020%2方案阶段3035%3谈判阶段1570%4成交客户10100%漏斗管理——小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售漏斗表分析)5月26日数据意向客户数量方案客户数量谈判客户数量预计成交单数本期已实现金额单产169494582.45119.12.0预计成交金额小项目预计回款(软件)小项目定额金额缺口项目缺口164.9164.937288220说明：单产可以按各分公司实际单产来计算，也可以按小项目漏斗中的总金额除以总单数来定；项目成交后有可能只有70%在本季度回款，但以前成交的项目也会有回款，二项相抵大致持平，所以按100%计算，即认为小项目应收、预收帐款总额大致不变；小项目定额是分公司软件季度定额的75%（25%作为大项目实现）；此表按项目计算，也可直接按金额计算。漏斗管理——小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售漏斗表分析)5月26日数据意向客户数量方案客户数量谈判客户数量预计成交单数本期已实现金额单产169494582.45119.12.0预计成交金额小项目预计回款(软件)小项目定额金额缺口项目缺口164.9164.937288220项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺44个成交项目，按20%的成功率必须有220个项目进入漏斗；按照季度小项目定额，本季度应成交186个项目，每周15.5个，平时三个阶段的标准项目数量分别是78，46，23。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩下的3周中每周成交的项目会好于15.5个，但本季度已经过了7周，应实现收入217万，而实际只实现了119万，由于现在加入项目漏斗的项目要到3周以后才成交,最后2周必须保证每周22个项目成交,因此5月26日以后的2周必须保证每周有110个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高于平均每周78个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每单2万，提高项目成功率，使之高于20%，则完成的把握更大。漏斗管理——小项目漏斗分析当前漏斗一周后二周后三周后四周后五周后169110110499763452548787878634646323223一周后成交31二周后成交18三周后成交34四周后成交22五周后成交22六周后成交15.5漏斗管理——大项目漏斗分析定义：大项目是指金额大致在20万以上的U8ERP2/3、NC、U8分销及E-HR的项目。大项目的管理：1.分潜在客户、意向客户、立项客户、认可客户、谈判客户、成交客户等六个阶段；2.采用标准合同；3.基本上走项目会签流程；大项目销售周期：3月-9月，平均6月？每阶段1月？大项目的销售收入占公司总销售收入的比例：20%-40%，平均30%？漏斗管理——大项目漏斗分析均衡漏斗：阶段名称数量/金额该阶段成功率1潜在客户2010%2意向客户1020%3立项客户730%4认可客户450%5谈判客户370%6成交客户2100%漏斗管理——大项目漏斗分析工具大项目漏斗按金额进行分析，期望收入是各阶段项目金额*成功率；成交项目的期望收入是本季度还能实现的回款；期望项目收入合计是漏斗项目的合计期望收入；本期预计软件回款=(168.7*70%(设本年合同款能回70%）*50%（设本季度能回全年回款的50%）+12.4)*75%（设回款部分软件与实施之比是3:1)；本例中：大项目定额指分公司季度定额*25%。2季度某分公司大项目预计完成情况5月26日阶段潜在客户意向客户立项客户认可客户谈判客户以前成交项目、金额及本期期望回款合计数量0021238金额0.000.00140.005