集成销售员手册

集成销售员手册第1页共38页内部保密文件仅限内部使用集成销售员手册系统集成本部业务管理部汇编2003.06集成销售员手册第2页共38页目录第一章系统集成本部简介1、公司组织架构图2、本部组织架构图3、本部相关职能部门介绍第二章业务体系图及业务划分1.业务体系图（请见附件一）2.关于各事业部主营业务划分的规定第三章运作制度1、项目立项管理规定2、银行保函（保证金）管理规定3、项目预审管理规定4、内部承接管理规定5、信用证管理规定6、超长期保修/维护管理规定及实施细则7、国内采购管理规定8、国外采购管理规定9、技术中心收费管理规定10、印章使用管理规定11、收入确认原则12、两金计提原则13、项目结项管理规定第四章知识文件1、商务知识2、票据知识3、银行保函介绍4、合同知识5、融资租赁知识6、合同分析报告解释第五章附件集成销售员手册第3页共38页第一章系统集成本部简介一、公司组织架构图二、本部组织架构图人人力力资资源源部部审审计计部部企企业业发发展展部部经经营营管管理理部部总总裁裁室室通通用用信信息息产产品品事事业业本本部部物物流流中中心心区区域域平平台台：：华华东东平平台台（（上上海海、、南南京京））、、华华南南平平台台（（广广州州、、深深圳圳））普普通通平平台台：：武武汉汉、、西西安安、、沈沈阳阳、、成成都都、、香香港港、、南南京京、、深深圳圳、、济济南南系系统统集集成成事事业业本本部部移移动动通通讯讯事事业业本本部部网网络络集集团团软软件件集集团团财财务务部部集集团团办办市市场场部部信信息息化化管管理理部部行行业业发发展展部部网网络络公公司司计计算算机机系系统统事事业业部部软软件件集集成成事事业业本本部部电电信信软软件件及及服服务务事事业业本本部部国国信信信信息息技技术术有有限限公公司司管管理理系系统统有有限限公公司司软软件件外外包包事事业业部部新新龙龙公公司司企企业业系系统统事事业业本本部部集成销售员手册第4页共38页三、本部相关职能部门介绍（一）业务管理部职能介绍通过实施服务、协调、监督和指导职能，建立、健全符合集成业务特点的本部经营管理制度、激励考评体系和资源管理系统，提高员工满意度和客户满意度，推动集成业务健康、持续发展，圆满实现本部各阶段的战略目标。（二）项目管理部职能介绍主要负责系统集成本部的售中组织与实施、客户关系维护、客户满意度调查、应收款的回收工作。（三）技术中心职能介绍向客户提供专业化的规范服务，以实现客户需求为最终目标。负责集成项目合同中技术条款的评审，任命集成项目的实施经理，监督项目实施，负责组织实施集成项目验收后的支持维护。四、项目管理部体系介绍项目管理部是系统集成本部负责日常客户服务及项目管理的部门，下设总经理室及7个项目部，分布在北京、上海、成都、广州、深圳。项目管理部的业务流程是基于项目管理的业务流程。项目管理是项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目执行五阶段：（一）准备阶段：项目前期的准备工作，证实一个项目应该正式启动。系系统统集集成成事事业业本本部部总总经经理理室室系系统统及及解解决决方方案案事事业业部部培培训训中中心心市市场场部部自自助助产产品品事事业业部部技技术术服服务务中中心心项项目目管管理理部部金金融融行行业业事事业业部部电电信信行行业业事事业业一一部部电电信信行行业业事事业业二二部部政政府府行行业业事事业业部部业业务务管管理理部部北北京京//上上海海//深深圳圳//广广州州//成成都都//西西安安//沈沈阳阳//武武汉汉//南南京京//济济南南//香香港港服服务务产产品品部部集成销售员手册第5页共38页（二）计划阶段：制定并维护一个可执行的进度计划，以实现所承担项目所要到达的目标。（三）实施阶段：协调人员和其他资源以执行计划。（四）控制阶段：通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。（五）收尾阶段：项目的正式接收并达到有序的结束。五、技术服务体系介绍技术服务中心是神州数码系统集成本部技术力量的核心部门，致力于向客户提供以应用为本的集成解决方案，用专业化的IT技术和服务精神为客户提供从需求分析到IT设计、制定解决方案直至实施全面的、规范化的、高品质的技术服务。服务内容包括：（一）专业咨询服务咨咨询服务是指向客户提供有关业务流程改造和制定信息策略等确定方向的服务。技术服务中心根据客户信息系统的现状和发展需求，可以提供业务规划、流程重组、信息发展策略、系统结构分析、产品推介、系统构建及系统管理等方面多层次、全方位的咨询服务。（二）专业培训服务有一支分布在北京、上海、深圳的具有专业认证资格的教师队伍，可以提供CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、项目定制培训及软件培训等初、中、高不同级别的专业培训。（三）专业实施服务根根据合同条款，以ISO9001为标准，以实现客户最终需求为目标，为项目实施服务的各个模块提供分阶段或一体化的服务，其中包括从环境准备、实施规范、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。（四）专业维护服务根据客户所选择的服务类型，我们为客户提供热线支持、现场处理、远程诊断、系统管理等售后服务，客户可根据企业自身业务系统的关键程度来选择服务级别及响应时间，服务级别分为：全面加急服务（7*24）、加急服务（5*11）及常规服务。（五）IT外包服务以IT及通信基础设施为依托，以先进的网络通讯技术、丰富的运行维护和管理经验为支撑，按照客户的需要，为客户提供数据、语音、视频应用等综合业务解决方案，规划、建设、维护、管理客户所需要的信息系统平台，并保证其稳定、可靠、安全、高效的运行。六、公司物流体系介绍（一）服务宗旨：以客户为导向，满足不同层次客户的不同需求，实现个性化服务。整合内外埠物流资源，降低成本，接轨市场，同时建立起完整的客户档案，并据此建立有层次感的客户服务标准流程，以达到“客户满意”的目标。（二）服务对象：1、神州数码各平台的各事业部。2、神州数码渠道代理、用户及委托客户。（三）服务范围：1、仓储服务集成销售员手册第6页共38页2、市内配送3、外埠运输4、提供物流咨询及规划5、物流增殖服务（四）服务内容：1、到货交接、验货、入库，协助对到货破损进行定损索赔并考评送货运代；2、仓储货物的管理、暂存管理、盘点，保质期商品的到期予警等；3、货物的出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务的办理等；4、广州市区货物送货上门以及相关取送支票、发票服务；5、外埠发货的运输服务，包括公路、铁路（普通铁路、中铁快运）、航空、EMS、多式联运等运输方式。6、市内配送、外埠运输信息的跟踪及查询；7、运输货物破损的索赔与理赔；8、对平台和总部事业部及有需要的客户提供物流信息及报表、运输情况分析及运输规划；9、物流信息系统及网站的管理和维护服务；10、未列在以上服务内容中，但应客户要求对仓储货物及承运货物提供的增殖服务。第二章业务体系图及业务划分一、业务体系图（请见附件一）二、关于各事业部业务划分原则：1、用户行业分类：电信：中国电信、中国移动、中国联合通信有限公司（联通）、中国网络通信集团公司（网通）、铁道通信信息有限责任公司（铁通）、中国卫星通信广播公司（中广卫）、广播电影电视总局（广电）、电信设备厂、其他运营商、其他金融：银行、证券、保险、其他政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户中间商：LTL、普通中间商、其他2、主营业务部门划分：电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有备案)、广播电影电视总局（广电）；电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫；金融事业部：上述金融行业；政府事业部：上述政府行业，以及其他新兴电信运营商；自助产品事业部：主营我公司自有品牌的ATM产品；系统及解决方案事业部：中间商，以及系统集成商。3、各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。4、与行业用户的商务代理公司、进出口公司签订合同时，连同最终用户共同签订的三方合同，由行业部执行。联通进出口公司和中兴康讯电子有限公司除外，可由行业部执行签约。集成销售员手册第7页共38页5、最终用户有授权委托商务代理为其进行委托招标的，在提供委托招标书的前提下，可由行业部直接执行签约。否则，由系统及解决方案事业部执行。第三章运作制度一、项目立项管理规定1目的：为了规范系统集成事业本部项目立项管理，明确立项程序和执行流程，做好项目跟踪，降低执行风险，提高签约成功率，特制定此规定。2适用范围：适用于系统集成本部按照项目核算的全部项目。3项目立项种类及定义：3.1售前立项：目标客户或目标项目需求确定以后，业务部门决定投入资源进行项目跟踪而创建的系统项目，称为售前立项。通常指与客户正式签订销售合同前的立项。目的是为了保证售前技术力量的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，规范和考核销售步骤和行为，提高项目成功率。3.2销售立项：与客户正式签订销售合同后的立项，称为销售立项。目的是驱动各相关部门启动项目执行。4各部门职责：4.1售前立项：各事业部：前台信息系统中建立客户信息档案，明确项目重要性、预计投入费用及预计成功率等项目关键信息，创建售前立项申请；负责售前立项创建后的项目跟踪，及时、准确的将项目的进展录入前台信息系统；无论项目成功与否，及时填写项目总结报告，提炼项目经验和相关知识；项目评估部：与销售人员充分沟通，根据公司相关管理制度和项目信息，及时审核立项；技术中心：根据前台信息系统的售前立项及事业部的技术需求申请，及时提供项目需要的技术支持和服务；其他服务部门：根据前台信息系统的售前立项及事业部的需求申请，酌情提供相关服务。4.2销售立项：各事业部：准备项目预算，提交立项申请；项目评估部：核算项目预算的准确性，审核项目立项；技术中心及其他服务部门：根据项目立项的信息，执行项目；项目管理部：根据立项信息，启动项目执行和项目各阶段管理。5立项管理原则：5.1售前立项：销售人员得到意向项目的信息后，决定投入资源跟踪项目进展前，必须进行售前立项，在前台信息系统中详细填写客户信息及售前立项的相关信息；售前立项项目必须符合《项目预审管理规定》；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可启动跟踪项目进展、报销相关项目费用；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源；销售人员须根据项目的实际进展情况，在前台信息系统中及时更新项目跟踪状集成销售员手册第8页共38页况，确保系统信息与实际工作一致，项目评估人员将根据系统信息，定期报出项目跟踪报表给本部总经理室领导；售前立项项目成功签约后，转销售立项，项目编号不变；售前立项项目失败后，销售人员须在明确消息后的一周内在前台信息系统中填写项目总结报告，并关闭项目——结项，未及时关闭项目将影响到部门的准确核算。5.2销售立项：进行销售立项的项目必须通过合同预审；销售人员须准确编制项目预算，并在前台信息系统中，填写《合同分析报告》和立项申请；立项申请终审通过后，方可启动项目执行，商务人员方可启动项目的国内、外采购；预下订单项目在终审通过后，可以执行项目的国内、外采购，但不在系统中进行销售立项。在合同预审通过后，方可进行销售立项，启动项目执行。5.3销售立项的特殊规定：原销售合同中产品配置发生变更：销售人员须提供用户签字、盖章的《合同变更确认书》，并在前台信息系统中进行合同变更申请，审批通过后方可执行，由采购人员操作采购；项目采购成本超支：项目采购金额超出《合同分析报告》预留金额500元人民币以上时，须执行合同变更流程。如仅增加采购成本、不涉及配置变更时，不要求与客户签署《合同变更确认书》；合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单的情况：销售人员立项填写《合同分析报告》时，将“采购备件”的预算金额填写在“超长期维护”项，由项目评估人员对照合同配置清单审核。6解释及生效：本规定由业务