第2章_营销渠道战略

第2章营销渠道战略主要教学内容•营销渠道战略概述•营销渠道战略设计程序•营销渠道系统设计分析•渠道战略模式的选择与实施Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall2-3营销战略系统什么是战略？什么是战略管理？从前,有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”这个小故事形象地比喻了战略管理活动的意义，即实现和保持竞争优势。•什么是竞争优势？•核心能力•案例：美国西南航空公司的低成本能力•案例：中国制造的低成本《2012》：中国制造的辉煌“这么艰巨的任务交给中国没有错！别人没有能力在这么短的时间内完成。”美国西南航空如何成功实施低成本战略•不一样的定位成就不一样的业绩（如美国支线市场）•运营细节构筑成本控制系统工程细节之一，关于飞机。（只有一种机型）细节之二，关于转场。（时间短）细节之三，关于客户服务。（不提供飞机餐等）•不断挖掘可以节省的环节，持之以恒•注：截至到2008年，美国西南航空连续35年保持盈利（1973年创立）•西南航空被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。战略与战术（策略）战略：为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。战术：为了实现具体目标而进行的实际行动。战略：明确企业努力的方向战术：决定有什么人、什么时候、什么地点、什么方式，将战略付诸实施。（who、when、where、how）企业战略的层次•公司战略(CorporateStrategy)企业的整体战略总纲，使企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。•经营战略(SBUStrategy)（业务单位）是在公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位(SBU)的战略计划、它是公司战略的子战略。•职能战略(FunctionalStrategy)是为贡彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。公司战略、经营战略和职能战略一起构成了企业的战略体系。处理好不同层次战略之间的关系，使战略的制定及其实施形成一股强大的合力和战斗力，是战略管理成功的组织保证。企业战略的层次结构企业战略的层次结构：企业战略管理过程战略管理过程:战略分析──战略选择（战略制定）──战略实施──战略控制和评价。简单地说就是制订企业战略并予以实施的过程战略管理的过程公司和部门的战略规划•认识和界定公司使命•区分和建立战略经营单位•为每个战略经营单位分配资源•规划成长战略（评估增长机会）1、认识和界定企业使命企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。何谓企业使命？（Mission）企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。（我们是谁？我们的业务是什么？我们的顾客是谁？等等）公司使命应当符合其内部条件和外部环境，使命会随着外部环境或者内部条件的变化而变化。•1、明确企业生存的目的•2、既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行动有所限制•3、使本企业区别于其他同类企业•4、作为评价企业现在和未来的活力的框架•5、清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受一个好的战略使命应该是：19世纪后期，欧洲有两家最有名的马车工厂，生产的马车都是全欧洲最好最豪华的马车。其中一家马车工厂的使命是“我们要制造全欧洲最好的马车”，另一家马车工厂思考后认为消费者真正的需求应该并非马车，而应该是快捷的交通工具，因此它把使命定义为“我们要制造最好的交通工具。”理所当然，第一家马车工厂最终倒闭了，因为当汽车开始流行时，再好的马车也没有人买了！而另外一家工厂则根据使命，把“最好的交通工具“从“马车”变成了“汽车”，结果成就了现在的德国奔驰。企业使命表述要诀：•1．表述应以“需求导向”而不是“产品导向”•立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。•2．表述范围既不能太宽也不能太窄•表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。强生使命：•强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。•微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。•索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。•松下：制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。•宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。2、区分和建立战略经营单位（SBU）定义公司的战略经营范围：我们经营的是什么？谁是我们的顾客？我们能提供顾客什么类型的价值？我们未来应该进入哪些经营领域？战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。将产品或市场单元纳入到一个战略经营单位的标准•一项或者几项相关业务的集合，可以与公司的其他业务分离开来，单独进行规划（有共同的性质和要求，比如技术兼容性、顾客需求的相似性）•有竞争对手•有组织架构•宝洁•美尚•健康•家居高度的顾客共享高度的成本共享在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产品的生产工艺不同，因此在生产领域不能共享成本，但它们由同一群科学家研究配方，由同一机构采购原料，通过同一渠道，到达同一类销售终端。这样，在价值链除了生产的所有环节上，研发、采购、销售和营销却能够成本共享，从而提高了整体的成本共享程度。联合利华美容家庭美食烹饪冰激凌这四类业务在财务、人事和供应链上都是同样的一支队伍。销售方面，因为冰激凌受到冷冻设备、冷库以及运送中的冷藏车辆等前期专业条件的限制，特意成立了一支独立的销售队伍。其他业务单元则一切共享。3、为每个战略经营单位分配资源•将公司中有限的人财物合理地进行配置。•以市场成长率/市场占有率矩阵为例。市场成长率/市场占有率矩阵：BCG四个矩阵象限模型（波士顿咨询集团法）CDAB市场增长率高低低高市场占有率象限A：瘦狗象限B：问号象限C：明星象限D：奶牛•象限A（瘦狗）：加速回收，早一点收摊。•象限B（问号）：（进入市场初期具有的特征）进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率•象限C（明星）：（成长期的特征）需要进行较大规模的投资，短期内不一定会带来可观的收益，但是可能成为未来的“财源”。这类产品所需的资金必须由C产品从市场上自己赚回来。•象限D（奶牛）：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援B象限产品的开发与投资。4、规划成长战略（评估增长机会）•密集型增长战略（在现有的业务范围内）①市场渗透、②市场开发、③产品开发策略•一体化增长战略①后向（靠近原材料）、②前向（靠近市场）、③横向一体化（水平一体化；同类企业的联合经营）•多角化增长战略（多元化）①同心多元化（与企业原来业务相关联）、②非同心多元化（针对原来的市场和客户，如娃哈哈公司进军童装业）、③综合多元化Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall2-28业务单位的战略规划过程——TheBusinessUnitStrategicPlanningProcess业务使命外部环境（机会与威胁分析）内部环境（优势与劣势分析）目标制定战略形成程序制定执行反馈与控制SWOT分析SWOT分析Ss(Strengths)：强项Ws(Weakness)：弱项Os(Opportunities)：机会Ts(Threats)：威胁主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。•分析因素•优势（Strengths)是企业较之竞争对手在哪些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。•劣势（Weakness）是企业较之竞争对手在哪些方面具有缺点与不足。•机会（Opportunities）是外部环境变化趋势中对本企业营销有吸引力的、积极的、正向的方面。•威胁（Threats）是外部环境变化趋势中对本企业营销不利的、负面的方面。SWOT分析的主要方面优势劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资企业拓展市场占有率•利用新技术的机会•延伸品牌的机会•新加入的竞争者的威胁•替代品抢占市场份额•市场增长缓慢•汇率或贸易政策的不利影响•新法规增加了经营成本•易受经济周期的影响•顾客或供应商的影响力量增强•买方需求的变化•人口统计的变化外部环境的分析（O/T分析）通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水平变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以及本土化文化与外来文化的冲突与交融等各方面的问题。内部条件分析（S/W分析）通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解企业自身的优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。优势劣势机会SO战略WO战略威胁ST战略WT战略1、SO战略，为积极进取的战略。即以企业的优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况。SO战略的胜算把握会较大；2、ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有可能无力承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。3、WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机会的吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握。只不过通过SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略得当，也可能取得成功。4、WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面对风险时所存在的不足之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。SWOT分析在李维斯制衣公司的应用优势（S）劣势（W）1．Levi’s的资本雄厚2．广告效果很好3．一个很有名的品牌服装1．顾客的忠诚感下降2．该公司牛仔服装的零售量下降3．1982年以来已关掉9个分厂1