综合性金融保险集团交叉销售战略探讨

综合性金融保险集团交叉销售战略探讨黄小林（中国人寿保险（集团）公司，北京100032）［摘要］以科学发展观为统领，以做大做强金融保险集团为目标，在现行分业经营、分业监管的政策环境下，应逐步建立以“相互代理”模式为核心的初级交叉销售运营体系。要根据金融保险集团中长期发展规划，整合销售渠道，探索销售体制的创新与发展，真正建立“一个渠道、多个产品、一个后台”的完全交叉销售运营体系。［关键词］交叉销售；相互代理模式；完全交叉销售模式［中图分类号］F840.3［文献标识码］A［文章编号］1004-3306（2006）03-0065-03Abstract：Guidedbythescientificconceptofdevelopmentandaimingtostrengthenthefinancialandinsurancegroupcompany,weshouldgraduallyestablishaprimarycross　sellingoperationalsystemwiththe“mutualagency”modelasthecore.Weshouldconsolidatevariousdistributionchannels,exploreinnovationanddevelopmentofdistributionmechanismandestablishafullycross　sellingoperationalsystemcharacterizedby“onechannel,multipleproductsandoneback　officeplatform”accordingtothemediumtolong　termdevelopmentplanningofthegroup.Keywords：cross　selling;mutualagencymodel;fullycross　sellingmodel综合性金融保险集团以其便捷的服务和多元的产品满足了广大客户的需求，因而成为当前国内保险业发展的趋势。伴随金融一体化的综合经营强化了金融保险企业的规模化、专业化和竞争力。国内现已形成中国人寿保险集团、中国再保险集团、中国人民保险集团、中国平安保险集团、中国太平洋保险集团。目前，如何有效开展交叉销售已成为金融保险集团打造新的业务增长点和渠道竞争制高点的热点课题。一、交叉销售及其在金融保险集团的应用交叉销售是指通过一定的组织形式将某系列的产品向其它系列客户群推销的保险销售方式。这种新的销售模式利用交叉销售的技巧来销售其它产品给主要产品的客户群。在集团内开展交叉销售，一是可以获得规模经济和范围经济，提高资源的配置效率。在综合金融保险集团架构下，能为消费者提供全方位、多层次的“一站式”服务,实现多种金融业务的资源整合、信息共享和产品组合，获得明显的规模经济和范围经济效益。二是能发挥整体优势，实现集团的战略协同。（一）成功的交叉销售必须具备的基本条件1．以客户为导向的运营机制目前保险业传统的运营机制是产品导向，而交叉销售则是一种市场导向的和面向客户的销售模式，是对传统运营模式和内部机构设置的挑战。如果传统运营模式不作出改变，即便是实现了交叉销售，也会面临来自用户的种种抱怨，他们不愿意经常看到同一个保险商的不同的销售人员向他们推销不同的业务。交叉销售不应该在用户界面才交叉，而是应该在运营商营销系统内部交叉，然后以统一的界面交付给最终用户。2．人员素质集团内各渠道业务人员必须具备多元化的金融产品知识和销售技能；能洞察客户的内在需求，并进行有效引导。客户所购买的并不只是产品本身，同时对销售人员的职业操守、服务品质均有较高的诉求。同时，保险集团各级管理干部必须具备相应的胜任素质，主要包括：综合金融集团战略意识和综合经营管理能力；善于跨公司、跨销售渠道组织协同作战；有辅导交叉销售育人的能力。3．健全的教育与训练系统销售队伍从单一产品销售向交叉销售的转型需要从多方面进行引导和培训，建立新型的培训课程体系和流程。树立以客户为中心的理念，并培养行为习惯；通过细分目标客户市场，采取针对性销售策略来引导销售行为；学习不同行业的风险知识，分析不同客户面临的困难和问题。4．强化交叉销售驱动机制和考核机制通过市场化的利益分配，鼓励员工在与客户的每一次接触中，为集团其他系列创造销售的机会以及提高整个公司的销售额。5．协调机制国外金融控股或集团公司的经验显示，在发展交叉销售的初期，集团各子公司独立进行客户的营销和销售有很多弊端，突出表现在：信息不一致，各子公司所拥有的片面的、不一致的客户信息，导致营销活动中传递给客户的信息是冲突和不一致的;销售渠道也有冲突，各子公司独立地进行营销活动而没有统一协调，导致对销售渠道资源的争抢。为了避免在发展产寿险交叉销售时出现上述状况，在集团和专业公司层面应建立协调组织，平衡各方利益，协调业务冲突。6．系统后援支持在集团内建立一体化的IT、网络、客服共享平台；建立产品、客户、渠道三维协同的销售系统，提供良好的信息支持。（二）交叉销售在国内外金融保险集团得到了广泛应用和推广我国台湾地区国泰人寿关联企业自重组为国泰金控集团以后，其旗下的国泰产险，从过去市场份额的二十几名一跃为台湾地区产险第三大财产保险公司，并实现第二年全面盈利。其成功的主要原因：一是过去国泰人寿旗下的营销员变为国泰金控的销售人员，金融业务在其旗下各公司间可以交叉销售；二是国泰产险并不建立自己的营销队伍，只是依靠原国泰人寿的营销员销售财产险，直销队伍只是销售水险和工程险，经营成本低是其重要的特点；三是金融一体化是企业、家庭、个人和市场的需要，也是现代金融机构结合市场需求组织行销的特点；四是国泰金控建立了产、寿险标准保费体系和联合考核体系，制度上完善了交叉销售业务的根本管理。日本大型产寿险公司，近四年来，纷纷兼并收购了一批小型的专业保险公司，形成拥有产、寿险业务的保险集团公司。如东京海上日动火灾保险公司收购了一家“安心人寿”寿险公司，旗下的销售人员和代理纷纷展开联合销售。2003年，东京海上日动火灾开发了一个《超保险》险种，将产、寿险的主要险种组合在里面实现对日本个人、家庭的完整保障体系的设计，吸引众多高端客户在拥有各保险公司不同产品的状况下对完整保险的保障需求，业务进展比较理想，效益比较明显。日本财产保险公司在重组后形成“安田火灾”“第一生命”“日产火灾”“大成火灾”，同时还收购了一家“向日葵生命”寿险公司，同样在销售系统实行联合销售。在我国大陆保险市场，平安集团在1998年就开始进行交叉销售的实践，已连续三年保持了70%的稳定高速增长，已发展成为车险（占比10%）和团体意外险/健康险（占比20%）非常重要的收入增长点，初步奠定了平安在个人客户和中小企业客户财产险/团体险市场上独特的渠道优势。其主要经验：一是建立了健全的组织管理架构。集团及各专业子公司成立了职责分工明确的组织管理体系。全系统从事交叉销售的管理干部超过了200人。二是构建了基本顺畅的作业流程。随着业务的发展，业务流程不断得到完善，团险“一柜通”实现在个险营业区出单，产险出单系统直接延伸到了寿险营业机构；实行了续保业务递归制度，有效解决了“孤儿单”问题。产品方依托专员和后援服务系统能实现对客户的满意理赔服务。三是逐步建立考核机制。专业公司交叉销售考核制度经历了产品方和销售方无考核、单方考核和双方同时考核的摸索过程。目前个险代理产、团业务专业公司和机构负责人有10%KPI考核，团险代理产险有5%KPI考核，产险代理团险有5%KPI考核，交叉销售纳入考核体系增强了产销双方执行力。四是锻炼培养了专员队伍。目前产团服务于交叉销售的专员队伍达到了700人，建立了专员评级、淘汰制度。二、金融保险集团开展交叉销售的可行性与困难（一）可行性分析1．强大的客户资源是实现交叉销售的最有力条件目前国内金融保险集团已拥有一定规模的保单客户，这些客户遍布各类区域、各个行业和各个层次，公司已有的客户信息将为交叉销售的市场细分和目标客户定位提供数据基础，是集团公司实现战略目标的宝贵财富。2．庞大的销售队伍和众多的分支机构为交叉销售提供了可能以中国人寿保险集团为例，寿险公司拥有的90000多个兼业代理网点、8000多个营销网点、65.5万个人代理人、12000多客户经理和12000多团险销售人员是公司强大竞争力的体现，也是公司与客户之间沟通的主要纽带，销售队伍积累的客户信息和与客户之间建立的良好关系为实现交叉销售提供了最有利的前提。未来产险公司所拥有的销售队伍和客户资源也为实现与寿险的交叉销售奠定了基础。3．逐步完善的组织架构和管理体系保证了交叉销售可以体系化的推进目前在保险集团公司体系下已经建立和正在建设的资产运用系统、IT系统、企业年金管理系统、客户服务管理系统、教育培训系统等都在为交叉销售的实现搭建一个支持平台，为集团公司整合资源、优化增长方式做好了准备。4．已建立的保单数据库为实现交叉销售提供了信息支撑公司现在已拥有的保单数据库，为分析其中的产寿险关联度，帮助各销售渠道寻找捆绑销售和深度销售的机会，产生最恰当的交叉销售产品或服务提供了良好的信息支持。（二）困难点分析1．客户信息真实度不高，数据库分析需要投入大量精力保险行业传统的以保单为中心的管理方式，使客户信息失真，对数据库进行整理分析的成本要求和技术要求比较高。如果不进行整理分析，则交叉销售的收益会大大降低。2．交叉销售的部门协调性比较强，这对公司的管理提出了挑战交叉销售不仅体现一个公司内部各部门的协调，还对集团内部公司之间在管理的各个方面的配合提出了很高的要求，否则很难实现对客户服务品质的提升。3．需要加强信息技术系统和客户关系系统的建设力度交叉销售需要建立良好的客户关系管理系统，而这依赖公司强大的信息技术系统和相关职能部门的协调运作，需要公司加强在这些方面的投入力度。4．对公司的专业化经营水平和风险防范意识提出了更高的要求交叉销售要求公司加强依法合规经营意识和风险防范意识，管理和销售需要较强的专业性和服务意识，对公司的管理方式和经营方式提出了更高的要求。三、金融保险集团交叉销售战略（一）指导思想以科学发展观为统领，以做大做强金融保险集团为目标，在现行分业经营、分业监管的政策环境下，逐步建立以“相互代理”模式为核心的初级交叉销售运营体系。整合集团内部资源，夯实交叉销售业务发展基础；明确产销双方关系定位和职责分工，制定合理的利益分配原则，建立高效规范的交叉销售运作模式。短期内，交叉销售以产险、养老金、资产管理业务为主，致力于业务的快速增长；随着银行、证券和其他金融服务领域的逐步介入，应迅速搭建新业务的交叉销售发展平台。根据金融保险集团中长期发展规划，应整合销售渠道，探索销售体制的创新与发展，真正建立“一个渠道、多个产品、一个后台”的完全交叉销售运营体系。（二）建立“相互代理”模式的交叉销售初级运营体系构想1．相互代理模式是集团稳健经营和目前监管政策的要求相互代理模式适应集团做大做强核心业务的需要。金融保险集团在推进多元化经营的同时，应坚持以核心业务为主，持续做强核心业务，确保市场主导地位和核心竞争优势。交叉销售虽然是集团快速进入其他关联业务的捷径，但欧美、日本等国家许多多元化金融集团的发展也暴露出其弊端：一是规模经济的存在有一定的限度。保险（金融）集团发展到一定规模后,管理协同成本、人力资源与企业文化整合成本等会不断攀升,若没有足够能力和资源加以控制,多元化优势会被损耗殆尽,出现多元化“净损失”。二是经营风险更大。保险——金融集团除面临一般金融机构的风险外，还存在更加复杂的特有风险，如资本金重复计算的财务风险、风险的集中与传染、子公司间的利益冲突、内部交易与关联交易等，同时也极易引发系统性金融风险。三是控制不力，容易发生劣币驱逐良币现象，影响子公司主业发展。同时目前分业经营、分业监管的政策导向决定了集团内交叉销售的层次只能是兼业代理模式，即核算、产品、风险管控集中在产品方。2．在相互代理制交叉销售模式下的集团、专业公司关系定位集团各子公司向保险监督管理机构相互申请