金宇的战略及营销

金宇集团的未来5年：抓住增长机遇，建立中国领先的制药公司金宇集团咨询建议书简报上海,2002年9月2日承详咨询介绍•承详咨询是以营销和竞争战略为核心的战略咨询公司•承详咨询有一套成熟的企业战略和营销设计方法•承详咨询已成功地为伊利集团等多家大型企业集团实施战略和营销策划•承详咨询将提供强大的团队，并希望与金宇建立长期伙伴关系•给金宇集团的项目设计从战略层面到实施综合考虑•背景介绍•我们的初步观点•项目建议方法和最终成果•建议工作安排•主要内容在过去几年，金宇与市场一起高速增长16.519.420.805101520251999年2000年2001年主营业务收入(千万人民币)4.755.717.610123456781999年2000年2001年总资产(亿人民币)CAGR=21.5%近三年公司主营业务的赢利能力和资本周转却出现滑坡2.91.71.41999年2000年2001年10.921.728.31999年2000年2001年8.75.42.71999年2000年2001年12.51314.31999年2000年2001年哈药集团上升17.4千万公司权益收益率百分比下降6%上升1.8%金宇集团净利润下降1.5千万9.15.62.71999年2000年2001年1.161.31.651999年2000年2001年0.340.350.271999年2000年2001年7.715.210.71999年2000年2001年资产周转率下降7%上升49%资产回报（ROA）下降6.4％金宇哈药上升3%近三年公司主营业务的赢利能力和资本周转却出现滑坡（续）2001主要业务构成羊绒织品14%生物药品84%其他2%羊绒织品53%生物药品45%其他2%040080012001600200024002800199920002001万元主营业务收入构成主营业务利润比较主营业务利润主营业务构成•生物医药制造•羊绒纺织•农牧资源开发•房地产羊绒制品生物制药•背景介绍•我们的初步观点•全球市场概论•中国市场概论•中国制药企业的关键成功因素分析•对金宇的启示•项目建议方法和最终成果•建议工作安排•A.主要内容金宇已经为其业务发展制定了一个雄心勃勃的远景规划•领导市场–各项主要经济指标排名进入上市公司生物制药行列前三名–完成产品市场开发，达到市场销售目标：在所有主要市场占据领先的份额–优化和提升集团公司目标任务：建立覆盖全国的分销网络•持续增长–高速而持续的增长–目标是将主营业务收入从2001年2.08亿增加到2006年15-20亿–进入具有高增长和高利润有吸引力的行业•全面提升–提高管理手段和管理水平–提高资本运营能力和经济效益–提高员工贡献率和收入水平金宇集团的产业结构正在发生根本的变化•在过去的几年里，金宇的主营产业发生了根本变化–羊绒纺织业营业收入和利润由1999年的占绝对份额下降到2001年的次要地位–生物制药业营业收入和利润，由1999年的从属地位发展到2001年的主要地位•生物制药业增长迅速，行业竞争加剧–2001年我国医药总产值同比增长17%，且高于1978-2000年间16.6%的行业平均发展速度。预计到2005年世界生物制药年增长2.1％，而畜用的生物制品和制药将分别增长2.4%和3.3%–畜药行业巨头中特股份、天坛制药、长春高新等为抢占市场开始了激烈的营销和兼并重组战•加入WTO对我国制药业的影响–挑战：洋药咄咄逼人，知识产权保护，降低关税，开放药品与分销服务–机遇：我国对畜禽疫病防治日益重视，取消纺织配额，贸易不平等和歧视性条款取消，如何抓住机遇，开发高附加值产品，加大营销力度，扩大市场份额•行业竞争加剧，两极分化趋势明显，前60位企业销售占35%，但世界前20家制药企业占全球销售60%比重相比，差距很大。金宇集团的产业结构正在发生根本的变化(续)疫•世界制药－进两年世界范围内的流行的疯牛病、口碲疫、禽流感为研制和生产禽畜疫和抗生素用药带来了巨大的市场－生产狂犬病疫苗又成为投资新热点－大规范并购浪潮余波未息近年来世界排名前列的跨国医药公司大都进行了兼并、重组。据统计超过50亿美圆的医药企业购并案已达20多起。2001年默克、葛兰素史可、雅培、拜耳、骏生等在继续开展收购、合并、剥离的重组活动。以便降低成本、衍伸产品链，培养新药物，扩大市场份额，提高经营实力。•印度制药异军突起——他山之石，可以改玉由于药品的研发成本十分昂贵、周期较长，这样基因工程药物基本上是仿制药。印度就是依靠超低成本制造、廉价供方、仿制药的能力、国际化营销战略、收购欧美制药企业、建立国际化研究机构和重视科技人员而使制药业得以长足发展。金宇集团的产业结构正在发生根本的变化(续)金宇集团已经着手采取措施234•市场营销整合•生产技术改造•生产基地的拓展•人才资源提升-市场网络项目5•发展战略合作关系16•围绕品牌经营战略，提升核心竞争力-市场网络项目-完成国家重点工业或生产改造项目，全国最大畜用GMP车间通过了农业部验收-实施亚麻籽综合开发项目和100亿羽畜禽苗生产线-企业文化建设-管理者激励计划-与北京生泰尔生物科技有限公司合作开发项目，与复旦大学合作开发生产猪五号病基因工程苗金宇集团需要选择“做什么，不做什么”以确定自明确的营销战略定位重点突破还是全面出击•生物制药•羊绒纺织•农牧开发•房地产生产多种生物制品和畜禽疫苗制品•所有种类的生物制品和畜禽疫苗整合上下游的产业•可能需要集中于某些地区建立全国性品牌•上下游产业整合及集中建立核心生物制药产品的品牌专业生产某些产品•专业生产几种主要的生物制药品•重点放在产品开发，生产和市场营销上举例说明金宇对于产品战略定位的潜在选择综合专一窄宽产品范围业务综合程度同时，金宇也可以从中国成功的制药企业借鉴经验1.开发高效的分销系统2.维持比同类产品略高的价格3.集中对现有产品类别升级代换5.在一个产品领域建立强大的品牌，然后将其推广到新的产品领域4.仿制国外新药有效的生产方法...在中国获得成功虽然金宇近两年畜药销量增长迅速，但在国内畜药市场上品牌地位尚未稳定，在营销体系上可能仍然有着以下一系列的问题需要解决1.营销观念落后a.以我为主b.依赖推销c.形象、品牌和广告意识淡薄2.营销管理模式陈旧a.产供销模式依然存在3.缺乏市场研究a.不重视b.方法落后c.机构不健全4.缺乏整体营销策略5.营销队伍堪忧a.规模小b.素质低c.专业知识少d.结构不合理6.营销管理机制僵化a.组织、流程不合理b.用人制度落后c.收入分配落后d.权力授予不足问题1.面对市场决策缓慢、反应迟钝2.缺乏主动、积极性，大家等靠要3.虽然疲惫，但工作效率低、执行力弱4.遇事扯皮5.市场销售依赖于大客户6.客户管理紊乱，更无法指导、管控7.价格管理乏力，导致窜货砸价8.重点市场增长不明显9.现代通路运作乏力现象导致资料来源：承详调研分析并且，药品市场的竞争营销渠道有其特殊性人们购买畜药和苗疫集中在药店和防预站，因此营销渠道和品牌管理就十分重要品牌渠道–由于药品销售的特殊性，使得畜药的品牌忠诚度和渠道的精耕细作愈发重要；渠道精耕细作将作为主要竞争优势因此，金宇可以考虑用一套系统科学的方法改善其渠道管理1.了解战略环境找出其他渠道3.处理好转型2.选择战略4.改进绩效评估绩效改善渠道管理举措举例—按渠道划分的业绩表现数据展示厅/展示售前咨询提供全面解决方案最低单价最低组合价格方便(地点、时间）存货备货多种选择配置/设置基本集成高级集成定制编程带进服务培训技术支持硬件维护应用支持项目管理外包市场细分1.确定渠道能为细分客户群所提供的服务2.每项服务对客户的重要程度渠道选择向客户提供的服务服务的重要性销售/营销服务分销产品提高3.渠道表现评分0-54.决定渠道所提供的总价值(价值=表现×重要性)方法增进协调改善激励培养技能该方法适合解决以下问题•制造商可以很经济地为渠道带来技能和资源•绩效方面存在很大的差异-在中间商之间-在竞争对手之间•与竞争对手的中间商相比•有降低总系统成本的机会•系统并不是马上建立起来的,而是初步发展起来的(重新设计全统核心流程)•未来充分利用新技术•中间商的最佳经济利益与公司不符•中间商缺乏制造商所需要的动力改善渠道管理举措举例—改善渠道绩效的方法改善渠道管理举措举例—建立业绩标准衡量方面•批发和零售价•直销•批发库存天数•零售覆盖面•脱货•每周送货•送货时间•零售商的抱怨•销售量•应收账款•销售预测准确性优异•调查的点90%在建议价的5%范围内•全部直销给零售点•调查的点80%库存不足一个月•目标零销点的100%•调查的点80%没有脱销•调查的点90%每月送两次•调查的点90%可在48小时内保证送货•每月有两家零售商抱怨•达到目的•不拖欠•误差在销售结果的10%之内良好•70%在建议价的10%范围内•90%以上直销•60%不足两个月•90%•60%•80%每周送一次•60%以上•每月10家以下•达到80%•应收账款5%拖欠•50%之内较差•低于70%在建议价的10%范围内•不到90%直销•60%不足两个月•不到90%•不到60%•80%以下每周送一次•没保证•每月10家以上•不到80%•50%以上•50品牌对零售商的服务财务中国举例同时,金宇可以通过三个方面的工作提高市场营销费用的使用效率核心概念按客户群确定瓶颈监督有效性决定信息和支出组合主要活动•利用自身自有技术和经济分析对关键客户群中影响品牌增长的具体瓶颈进行量化及有限排序•在客户群或子客户群层面进行•制定解决瓶颈问题的信息的标准(利用一系列标准建立最佳营销活动决策机制)•通过对照反应曲线和进行市场测试优化这些活动的支出•通过这样整合营销活动及开展活动的顺序,实现最大的影响•建立今后的营销支出业绩管理工具和能力,保证今后更为有效的营销支出132提高市场营销费用使用效率举例-监督有效性•提供建立自下上预算所需的基础•提供为客户行为营销投入建立模型所需衡量标准•不断提供有关关键业务杠杆的信息,从而可以迅速地对营销计划进行修改•对于评估今年战略的影响非常关键•有助于确定需要重点解决的关键瓶颈•通过一个持续的反馈机制提供改进业绩的机遇预算形成营销计划制定战略制定和修改评估营销小组业绩营销支出有效性计分牌职业女性青少年所有客户认知度•非提高性下考虑•客户比例•品牌形象特征-现代-年轻-有活力-健康经验•客户比例•选择/考虑真程度•支出总比例•支出各类别比例Artist最近一季度实际值目标去年竞争对手最近一季度ArtistBArtistC示意性提高市场营销费用使用效率—重点安排和/或降低营销支出并将重点放在重点瓶颈上对瓶颈的观点支出的变化成效关键的高价值客户群对企业很熟悉,但不相信企业为其带来的好处会超出客户转换的麻烦3525251510304020目前的营销预算建议的营销预算大大减小没有有效的广告,通过户外广告实现完全的认知度更加重视保留高价值客户群对试用活动投资增加,逐步减少对直销的折扣加强直接邮递和网站这两种成本效益更高的形式推动客户的考虑举例改善渠道管理举措举例—评估渠道表现哪种渠道表现最好?总体配置是否可持续发展?效益效能可持续发展性•总体系统成本•对公司的盈利贡献•满足客户需求•良好业绩表现-市场份额-品牌形象•避免冲突•渠道的利润率•力量平衡评估表现我们将列出举措清单并分析可能结果•改善渠道管理-改善激励手段-向优秀的渠道转移•提高市场营销费用使用效率-确定支出组合•开发新产品•提高市场覆盖率,市场份额提高X%•降低营销成本%,提高品牌知名度X%•提前投入XX元,未来5年收益XX元举措可能的效率对已确定的机遇进行总体经济效益的评估40收入销售成本毛利60100人力成本营销费用管理费用息税前利润示意图还有，市场空间可以通过对市场行为的影响而扩大客户竞争者产品用途顾客2.激发现有客户更多地使用现有产品1.保持现有客户对现有产品忠诚度5.吸引以前不使用我公司产品的用户竞争者4.面向现有客户开发新的产品应用33.吸引以前不使用该产品的用户上游行业下游行业现在所处行业“新平台”行业邻