中小企业的市场行销概况

第六章中小企業的市場行銷概況~135~第二節產銷分開的行銷除了上節所討論的服務型商品所具有的產銷合一特性外，大多數商品的生產和銷售皆分成不同階段來進行。這類商品還可以分成消費財和資本財，而且還有不同的行銷通路。以下首先就資本財產業加以說明，其次再討論消費財情形。一、資本財的行銷：內外銷差異不大一般而言，資本財，例如各種機械、工作母機等的生產，相對偏向資本密集的型態，在生產階段時大多數由中型企業承擔。同時，他們大多直接把產品銷售給使用者，甚至有相當部分是採取「接單生產」的型態。換言之，產品在生產時已經知道買主在那裏，甚至已經談妥交易條件。這類型產業的行銷通路較短、較直接，頂多只是經過一個盤商的引介。同時，這類型商品也大多擁有自我品牌，而品牌正是代表產品的品質、功能、品級和價差的標誌。尤其這類產品因為使用者或買者都是廠商，因此和一般消費財市場不同，包括廣告等各種非價格競爭策略似乎比較派不上用場；而是以其品質，包括產品之精密度、耐用度等作為競爭的主要手段。由於買者為專業的使用者，~136~民國九十年中小企業白皮書因此產品的品質必然要接受來自專業的挑戰和篩選，也往往演變成有明顯品級化的價差存在。這類產品若外銷到海外，其行銷方式大致與國內市場類似，只是距離拉長、文字語言須要轉化而已。國內的廠商大多利用刊登國際專業雜誌、參加商展，或晚近透過網際網路等方式，試圖直接和海外最終使用者接觸，以便能有洽接訂單的可能。由於海外市場大，制式的專業雜誌或既有的商展通路等，都已相當成熟，台灣廠商也頗為熟悉。在行銷通路上應該不會有太大困難。同時，這類產品也有若干專業貿易商協助提供中介功能，大致上應不致有問題。一般認為這方面的行銷方法和策略，比較具制式化、定型化的特質，台灣中小企業廠商在這方面所遭遇的困難無甚特殊；比較複雜的行銷策略或方式，應該是在消費財方面。二、消費財的行銷：內銷方面消費財的種類繁多，可以是資本密集，也可以是勞力密集；可以是大規模生產，也可以是小規模生產；這也就是何以多數產業同時容得下大小企業的原因。不過，這裡所要探討的重點是行銷階段的狀況與問題，在產銷分開的案例中，中小企業所產製的產品可以銷售給大規模的行銷第六章中小企業的市場行銷概況~137~體系，也可以銷售給小規模的配銷體系。根據研究，傳統台灣內銷市場的行銷體系和日本國內市場相近，都是屬多層次、批貨頻率高、每次批貨數量小、銷售者擁有退貨權、週轉資金大多由賣方承擔（當然也有因賣方市場而轉嫁買方承擔的情形，即現金交易），而且請款期較長等特性。對生產製造的中小企業言，這些共同特性造成較大的存貨週轉資金壓力，這也是許多中小企業不容易從外銷市場轉往內銷市場的道理。另一方面，由於台灣市場規模較小，因此如果財力夠雄厚，且可以容忍初創期的虧損，那麼將可能形成極為龐大的零售體系，屆時則其市場力量將相當可觀；如有商品需透過這類零售體系才能販售，就必須受制於該銷售體系。換言之，在這類的案例中，市場力量（或獨占力量）不在生產面，而在銷售面；統一超商所建立的強大行銷網路就是一個例子。當然，在零售網路上，除了統一超商外還有其他四、五個品牌的行銷體系。不過，這些銷售網路體系大致上呈現寡占性質，因此生產供應商還是相當受制於銷售商的市場力量。近年來，還有若干跨國物流零售業者的進入，如家樂福、COSTCO等，這固然帶給消費者另一種購物的選擇，但由於其銷售數量、金額均非常大，往往也成了中小企業供應商競相爭取的對象，只要能獲得他~138~民國九十年中小企業白皮書們的訂單，就可以保證相當高的接單量和業務量。在這種情況下，市場力量自然也是往銷售者方向傾斜。此外，另一種近年來的消費趨勢就是大型購物中心的興建，這也是使賣者採購議價能力擴大的一種發展方向。結果，必然對生產製造的賣方帶來一種市場力量的壓力，當然也會削弱其獲利率。很明顯的，耐久性消費財方面，行銷體系之布見除了銷售外還涉及到維修和售後服務，因此，在這類產品（如汽車、冷氣、家電等）中，銷售者的市場力量往往不低於生產者，甚至生產者必須尋求某種垂直整合，而參與或自行投資布建行銷體系。過去獨家代理裕隆汽車的國產汽車，其獲利情形較生產的裕隆還來得高，就說明這類產品行銷階段的市場力量，甚至超過生產製造者，這種情形至今未變。至於非耐久性消費財，過去產銷雙方之市場力量相當，如今也因為連鎖零售體系的建立，以及大型物流量販店和大型購物中心的興建，其行銷體系有愈來愈趨向美國的型態，亦即行銷階段的規模愈來愈大型化，也愈來愈資本密集和技術密集。台灣企業在這方面幾乎是欠缺經驗和經營技術，這也說明，台灣企業重生產輕行銷的特性；當然，這與外銷導向的經濟發展策略息息相關。由於多數企業均以供應廣大第六章中小企業的市場行銷概況~139~外銷市場為目標，或者說，廣大外銷市場已經把台灣企業的「能量」都吸光了，實在沒有餘力再去學習或經營行銷方面的技術。再加上這方面的投資所需資本龐大，台灣企業早期資本相對匱乏，在該領域自然不具比較利益，甚至是一種有形的進入障礙。但隨著資本的累積，台灣企業家也對這方面的高利潤興趣升高，再配合政府在相關土地政策的鬆綁，使得經營大規模零售業成為可能；不過此時業者會發現由於欠缺經營技術，不能不與外資合作。這其實也已說明，大規模零售業（不論連鎖性零售體系或物流量販或購物中心）的經營管理具有高度專業，台灣企業一直到最近才有學習進入的機會。到了這個時期，很明顯的銷售利潤率將超過生產階段，其市場力量也有同樣傾向。在這樣的產銷體系下，生產製造廠商如何還能建立自已的行銷體系，以提高行銷利潤？此時的自創品牌策略因為會受到行銷體系的影響，一味追求自己品牌，未必就能夠成功或成為最有利的選擇。由於產銷分工以及行銷階段的專業化、技術化與需要大量資金，已經使銷售業成為資本密集、技術密集，甚至是土地密集的大型企業；同時，「銷」的市場力量高於「產」。在這種情況下，若要求生產製造廠商追求自創品牌或自建行銷網路，不要說中小企業，連大型企業也可能做不到，必須在產銷間做一抉擇，~140~民國九十年中小企業白皮書無法兼顧。三、消費財的行銷：外銷方面認識到台灣市場產銷結構的轉變，行銷階段的日益趨大型化、技術化、資本密集化，當有助於瞭解外銷的情形。誠如上文所說，台灣銷售業的發展基本上是朝向歐美國家走過的方向；台灣產品若外銷到歐美等地，其所面臨的銷售體系就是今後台灣銷售業的情況。因此，行銷利潤的大部分或品牌創造的力量，大多被銷售階段所掌控；除非我們有力量去自行布建行銷體系，否則怎麼可能去分享行銷利潤或品牌利潤呢？即便在台灣內銷市場，也已走上行銷導向的階段，又如何要求以生產製造見長的台灣企業可以棄產就銷？台灣企業基本上欠缺行銷方面的經營技術，連國內市場都要尋求透過合資方式，向國外學習這方面的經營管理能力，那有能力跑到國外去建立行銷通路、賺取行銷利潤呢？可見過去許多類似主張，並不太切合實際。當然，由於外銷涉及國際貿易，因此更把銷售途徑拉長，可以分成在國內和在國外兩個階段。圖6-2-1說明，在國內階段，大、小工廠間可以成為相互加工的型態，最後再彙整到貿易商或這些外銷廠商的外貿部門而出口。由於貿易商能提高外國進口商或零售商若干貿易手續的服第六章中小企業的市場行銷概況~141~務，還有驗貨、檢驗等功能，因此，進口商或零售商的採購部門有時還是願意經由貿易商，而不願意直接向工廠下單；當然也有例外的情形。圖6-2-1台灣家用產品（Homecenter）之外銷途徑OEM或ODM訂單、交貨直接用戶維修廠醫院維修建設公司M1進口商分包商(packing)系列化產品零售店(包括DIY）批發商M4進口商M3進口商M2進口商中小企業中小企業大企業中小企業貿易商國內部分國外部分~142~民國九十年中小企業白皮書貨品到了國外，大致上經由進口商的管道分售出去，一部分到批發商，一部分到分包商進行系列化產品的分包，然後再到零售商或直接用戶。圖6-2-1係以台灣銷美的家用產品（Homecenter）為例，說明這個行銷流程。事實上，類似的銷售網路型態可適用於辦公室用品（Officecenter）、運動用品、雜貨、成衣等。以外國生產供應商而言，欲找到直接用戶的機會較小，因為這會涉及工程招標且該用戶需要的往往少量多樣的產品訂單。這不僅會使接單的難度提高，還必須在國外自設銷售據點，恐不符規模經濟條件。其實，以國外（美國為例）市場之大，行銷階段分工之細，要由生產供應商直接到零售體系也不太容易。除非大宗商品，每筆訂單達到一定水準以上，則大型連鎖的零售體系才有可能由自己的採購部門下單給生產廠商，這是最直接的、最短的銷售流程。通常零售體系還是願意透過批發商，再間接由進口商、貿易商來交貨。同時，在這類產品中，零售體系的廠商規模非常大，如美國的Homedepot或Officedepot等，因此其市場力量之大，絕非生產製造廠商跨海可以挑戰，也難以自建體系與之抗衡。若以這些大型連鎖零售體系的發跡來看，花上十年、十五年就可能卓然有成，美國傳統家庭用品的龍頭第六章中小企業的市場行銷概況~143~Homedepot就是一例，甚至連電腦業的戴爾（Dell）、康柏（Compaq）亦復如此。不過，這種成功的連鎖供應體系之建立，是經過無數戰役後才存留下來的，通常必須是當地企業對當地行銷通路的文化、布建有深刻瞭解，並且人際關係良好，才較有機會。同時，金融的相關支應也不可或缺，絕對不是主觀想去建立行銷體系，就可以做到的。以中小企業為主的台灣生產製造廠商自不能想當然耳，在「加強行銷能力」的口號下就想獲得成效。其實由圖6-2-1所示，這麼長的行銷通路體系，對於以生產製造為主的企業，實在無力到國外去布建零售體系；頂多只能與末端的零售體系拉近合作距離，以更多比例的OEM或ODM生產，這已經是最短的交貨途徑。然而他們需要的品目極多，其供應來源的生產廠商家數也非常多，如果台灣的廠商能夠透過整合的方式替他們服務，將他們採購部門原有的下單、驗貨，甚至設計、包裝、庫存等機能加以整合，形成一種專業性兼具組裝、包裝能力的大供應商的話，應有可能提高議價能力，並分享部分的行銷利潤。這要比所謂建立行銷通路、提高行銷能力的空洞建議更具體可行。尤其若輔以網際網路的電子商務e化的布建，可以使供應商對進口國之不同零售體系提供全套服務、降低存貨成本。同時，該供應商再以不同的合作方~144~民國九十年中小企業白皮書式，與不同的中小型生產廠商結盟，包括可以合資、或策略聯盟方式，加入這個供應組織。供應商可以利用控股公司方式，和不同之生產製造商結盟，以強化供應能力、提高利潤。綜合言之，圖6-2-1左邊國內部分的廠商，可以透過控股公司的組織型態予以整合。這不但可以擴大規模，還可以保持一定的彈性，去滿足國外部分不同的買者（進口商、批發商、分包商、零售商和直接用戶）；同時也可以在OEM或自創品牌間，找到共存的機會。這種生產、供應的企業模式應該值得參考，也是以中小企業為主的台灣傳統消費品產業，一個升級重組的可能方向。這種新的分工整合模式，應該是傳統台灣中小企業相互代工模式的一種升級；只是這種升級不以生產製造技術為主，而是以廠商和廠商間的合資或以控股形式出現，充分發揮供應商整體的綜效。未來中小企業行銷組合的這種可能模式，當然也適用大陸地區的分工。初期可以把大陸納為生產基地，隨後亦可轉而作為內銷大陸的根據地與模式。