国际营销第七章

本田摩托的成功案例本田成功地进入美国摩托车市场，离不开其在分销渠道决策方面的正确性。首先，慎重选择经销商场。从前，大多数摩托车经销商场常常是设在城市周围，使穿黑皮夹克的地痞倍感舒适的市郊，那里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心。例如，它曾一度在美国纽约市的麦迪逊大街设立经销商场，这里距中心火车站和班车集中地仅三个街区之遥。到1965年，本田在各州设立了1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场所在地的选择，大多使那些传统的摩托车经销者感到不太自在，但在全国8000家经销商中，属于本田的占19％。其次，本田还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾。如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。最初年租金收入就达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径。通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否经济实用，等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于租用轻便的本田。案例分析控制分销渠道是企业成功实现产品销售的重要环节。本田公司的成功在于，他不拘泥于传统，不畏惧于竞争对手，在充分了解顾客购买摩托车时的各种心理活动及购买动机的基础上，制定了正确的分销策略。本章主要内容第一节：国际分销渠道概述第二节：渠道模式设计第三节：渠道成员管理第一节：国际分销渠道概述一、概念分销渠道（Channelofdistribution),是指企业将产品转移到最终消费者所采用的方式,即产品从生产者到达最终用户所经历的各个环节和通道。国际分销与国内分销的重要区别：跨越国界二、分销渠道结构1、当企业以出口方式进入国际市场时，本国国内的分销渠道由本国进入进口国的分销渠道进口国的分销渠道2、在国外设厂生产、销售时东道国的分销渠道三、国际分销渠道的发展趋势1、零售商规模越来越大2、零售业的国际化趋势3、直接销售方式愈益重要如：安利、雅芳4、折扣商店迅速发展第二节：渠道模式设计一、分销模式的标准化和多样化标准化－－是指企业在国外的市场上直接采用国内的分销模式，以取得规模经济效益。多样化－－企业根据各国不同的情况，分别采用不同的分销模式。多样化原因：1、各国分销渠道结构不同2、各国消费者特点不同3、东道国竞争对手所采用的渠道策略的影响。4、企业自身特点不同二、分销渠道模式（一）消费品分销渠道模式1、生产者→消费者适用于专业性较强的特殊品2、生产者→零售商→消费者适用于一般生活必需品和部分农产品3、生产者→批发商→零售商→消费者适用于中小企业4、生产者→代理商→批发商→零售商→消费者适用于进出口贸易（二）生产资料分销渠道生产资料的销售渠道也有四种形式：1、生产者→用户适用于大宗原料、大型仪器设备2、生产者→批发商→用户适用于劳动工具、小型设备、部分原材料3、生产者→代理商→用户适用于具有特种性能的生产资料（汽配）4、生产者→代理商→批发商→用户三、分销渠道的基本类型（一）直接渠道和间接渠道1、直接渠道产品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节的分销渠道，是企业采用的产销合一的经营方法。2、间接渠道产品从生产领域转移到消费领域时经过若干中间环节的分销渠道，是产销分离的一种形式。（二）渠道长度决策分销渠道的长度是指中间商层次的多少。可按级数来划分：渠道级数渠道类型零级渠道生产者→消费者（也称为直接渠道）一级渠道生产者→零售商→消费者二级渠道生产者→批发商→零售商→消费者三级渠道生产者→代理商→批发商→零售商→消费者渠道长度决策的影响因素1、产品特点技术性强、保鲜性高－－短渠道单价低、标准化产品－－长渠道2、市场状况顾客少，购买量大，地理位置集中－－短渠道3、企业自身条件规模大，推销力量强－－短渠道规模小，推销力量弱－－长渠道（三）渠道宽窄决策分销渠道的宽度是指渠道的各个层次中所使用的中间商数目。制造商在同一层次选择较多的同类型中间商分销其产品的策略，称为宽渠道策略；反之，则称为窄渠道策略。1、国际分销渠道的宽度策略（1）广泛分销策略(密集性分销）是指在某一市场上尽可能的选择多个中间商从事产品的分销，使渠道尽可能加宽。价格低廉、购买频率高、一次性购买数量较少的产品如日用品、食品等，以及高度标准化的产品。（2）选择性分销策略在市场上选择部分优秀中间商经营本企业产品。消费品中的选购品、特殊品及工业品中专业性较强、用户较固定的设备和零配件等。（3）独家分销策略是指企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理，授予对方独家经营权。消费品中的特殊品，尤其是名牌产品。需要现场操作表演、介绍使用方法或加强售后服务的工业品和耐用消费品。2、渠道决策注意问题（1）初涉某国市场，不宜采用独家分销。（2）各国消费者购买行为的差异性，使同一产品应采用不同长度的渠道。四、影响渠道设计的因素CzinkotaandRonkainen提出的11Cs:外部因素：顾客特征、分销文化、竞争内部因素：公司目标、产品特征、资本、成本、控制、覆盖面、持续性、沟通课本P153－154第三节：渠道成员管理一、国际分销渠道管理涵义包括1、制定渠道目标2、选择渠道策略3、选择、激励、评价、控制渠道成员。二、发展渠道成员的途径1、经营外汇的银行、外国商业银行2、联合国的有关机构3、国际友好组织4、国内外举办或参加展览会5、与各国民间组织进行联系6、在国外举办学术讨论会、技术交流会7、登载广告、查阅广告和行业目录8、国内外的咨询公司介绍9、原有客户介绍其它行业的客户三、渠道成员的选择标准1、经营目标和经营范围2、市场覆盖面大小3、企业规模4、业务人员素质5、公司声誉6、经营历史7、未来的销售增长潜力8、合作态度9、提供信息的能力10、地址、设备和仓储条件11、顾客特点五、渠道成员的激励1、降低价格2、授予中间商以独家经营权3、为中间商培训推销人员和服务人员4、广告方面的支持5、帮助中间商进行市场调研6、向中间商提供信贷援助7、组织中间商进行推销竞赛8、互购本章思考题1、分销渠道概念2、国外分销渠道的发展趋势3、何谓分销渠道的标准化策略、差异化策略，应如何采用？4、影响长度策略的因素都有哪些？5、什么是渠道宽度策略？有哪几种？6、影响渠道设计的因素（11C`s）7、渠道成员的激励方法阅读资料从“宝洁－沃尔玛模式”看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。“宝洁－沃尔玛协同商务模式”制造商和零售巨头是否永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。“宝洁－沃尔玛协同商务模式”开始形成。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。给我们的启示1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。3、人才是渠道创新合作的关键性因素。