宣导片-XXXX修订版A(行销部经理系列)

1基本法宣导—经理篇(A版）2是一种制度，一种游戏规则，更是为了满足公司需要的一种管理工具。基本法是什么？3新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语4《基本法（2003版）》实施回顾《基本法（2003版）》诞生于行业高速成长，公司机构快速扩充的历史时期，其以“坚持以人为本，鼓励组织发展；追求稳健经营，倡导长期服务”的鲜明特色与优势，为公司个人营销业务在2003年实现超常规发展和2004年稳固经营做出了突出的贡献。03版大纲已经完成02-04年特定发展阶段的历史任务新版基本法的研发背景5市场环境变迁个人寿险营销业务进入2004年以来，面临着行业经营转型和产品结构调整的双重压力，整体增速趋缓。与此同时，伴随中国保险市场开放力度的不断加大，保险业将迎来一个经营主体高速扩容的新时代，市场竞争将空前激烈。新版基本法的研发背景62004年公司完成了机构的全国布局，伴随着市场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期步入到了平稳经营期。2005年乃至未来三年，是个人营销业务走向专业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基础管理，注重内涵价值成长将成为2005年营销经营的主旋律。新版基本法的研发背景公司经营阶段调整7综上所述，为了迎接2005年更加激烈的市场挑战，促进个人业务的稳定、持续、健康发展，对现行《基本法（2003版）》进行修订已成为当务之急。新版基本法的研发背景805年全国一个亿的投入体现在大纲修订版上9新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语10112004年11月3日，董事长在传达烟台高层战略研讨会精神中指出：“对大纲进行修订，突出有效组织发展与绩优人员跑道”，为《基本法（2003版）》的修订工作定准了基调，指明了方向。并在关于2005年以及未来三年的关键任务中，将《基本法（2003版）》的修订工作列为个人业务发展策略的三项核心任务之一。12修订原则：有利于促进有效的组织发展有利于增进绩优人力的稳定为增强个人业务在未来市场的竞争力，使个人营销队伍得以稳定、持续、健康地发展，《基本法（2003版）》的修订应实现两个“有利于”：新版基本法的修订原则13黄萍总在《基本法（2003版）》修订初期，对修订工作做出了重要指示，要求本次的修订要满足三个符合：符合目前的市场状况符合当前的队伍状况符合公司的发展要求修订指导思想：新版基本法修订指导思想14新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语15新版基本法的修订内容修订方向：通过内外部环境分析，结合部分分公司调查问卷及会议研讨提出的意见，针对目前队伍新人留存率低、绩优沉淀少、部组体能弱、收入水平低等状况，在继承原版《基本法》特色和优势的前提下，本次修订突出以下四个方向：促进新人留存增设绩优跑道提高主管利益完善福利制度16肯定过去承认历史立足现在放眼未来17《基本法（2003版）》的指标修订工作，参照未来行业发展趋势,充分结合机构修订意见和队伍体能实际,共计修订指标31项.其中新设指标12项,调整指标19项.修订内容-1：新版基本法的修订内容序号项目指标考核薪资其他1新增客户经理职级2新增主任职级观察期3新增经理职级观察期4新增行销部经理特别津贴5新增二代增部奖6增加主任管理津贴提取档次7增加业务员继续率奖金提取档次8增设业务主任组继续率奖9增设行销部经理部继续率奖10明确业务员福利待遇11制定品质管理制度12制定差勤管理制度新设项目指标18序号项目指标考核薪资其他1新人责任底薪2转正奖发放3增员奖发放4正式业务员职级与客户经理层级年终业绩分红5一代育成奖6二代育成奖7一代增部奖8部经理主任身份部分的管理津贴9试用业务员维持考核期10客户经理职级考核期11正式业务员晋升主任标准增加团队与提高人力要求12正式业务员维持标准13业务主任维持考核标准14见习行销部经理维持考核标准15高级业务主任维持考核标准16资深业务主任维持考核标准17高级行销部经理维持考核标准18资深行销部经理维持考核标准19高级业务员与资深业务员名称调整调整项目指标新版基本法的修订内容修订内容-2：192005年，公司在《基本法》方面的投入20一、鼓励新人绩优，提高新人留存二、增设绩优跑道，沉淀绩优人员三、稳定主任收入，提升组织利益四、提高经理收入，确立行业优势五、完善福利制度，增强队伍归属六、加强基础管理，打造优秀团队新版基本法的修订内容修订目的：21鼓励新人绩优，提高新人留存新人底薪浮动，奖励绩优新人转正利益革新，促进新人留存更多转正机会，延长职业生涯发自真心地误导客户！22提高新人底薪条件，增设较高底薪标准增员重要，有效增员更为重要增员选择、组织发展的基础23新人底薪浮动，奖励绩优新人当月标保责任底薪＜5000≥500300当月标保责任底薪＜8000800≤标保＜2000300≥2000400400旧新高标准带来高绩效高要求确保高收入24转正奖金的提高，鼓励新人技能转正发放时间的改革，帮助新人更久留存•解决新人留存问题•提供更加平稳、持久的收入•避免以往新人转正后收入落差较大的现象，给新人更好的心态技能转正25转正利益后置，稳定新人收入转正时间转正奖一个月300+300+300两个月200+200三个月100转正时间转正奖三个月以内400+600按月发放，以业务员在职且维持为条件•若第三个月末在职且维持正式以上职级，在第4月薪资中发放400元转正奖•若第4、5、6月累计标保达3000元，且均维持正式以上职级，在第7月薪资中发放600元新人成就奖。旧新•帮你增人•不但帮你增人还帮你留人真正意义的留存！26如何使新人收入最大化？当月转正？三个月转正？还是。。。。。意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄！！在考核月转正不失为明智之举！！27三个轨迹——1、新人——转正——维持正式2、新人——转正——客户经理3、新人——转正——业务主任几个月转正视入司时间和新人的体能而定28增员利益与新人成长挂钩新人感恩的同时不忘师傅的责任新人的成长离不开师傅的提携，辅导新人是我们的责任和义务。。。。29将新人的命运和增员人的利益紧密结合通过新人的留存使增员利益更加有保障增员奖：被增员人FYC*10%*6增员成功奖：新人获得转正奖的同时300元增员辅导奖：新人获得成就奖的同时300元感恩责任谁增员，谁辅导谁留存，谁得利30帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固31正式业务员维持标准降低：标保3500元标保3000元降级试用重新转正标准降低：（打折的少了！！）标保7500元标保3000元真实体能！32给新人更长的时间培养技能给新人更多的机会实现梦想给主任更多的空间加快成长33•不变•不变•须入司9个月内转正•新人入司前三个月＞1200•无连续三个月挂零•须入司6个月内转正6个月转正9个月转正延长34引入客户经理概念，丰富绩优人员层级降低绩优门坎降低绩优层面的维持考核标准，延长维持考核时间增加绩优层面年终业绩分红的获取机会增设绩优跑道，沉淀绩优人员35引入客户经理概念，丰富绩优人员层级正式业务员试用业务员资深业务主任高级业务主任业务主任资深行销部经理高级行销部经理行销部经理见习行销部经理资深行销总监高级行销总监行销总监资深客户经理高级客户经理客户经理业务主任的摇蓝、健康组织发展的基础！！36职级标准职级标准晋升客户经理9000元，3件晋升高级业务员16000元，6件晋升高级客户经理16000元，3件晋升资深业务员20000元，6件晋升资深客户经理20000元，3件旧新累计三个月标保达到9000元（3件）即可晋升为绩优，新版基本法晋升绩优的标准不足原标准的2/3。37降低维持考核条件延长维持考核时间考核类型考核期限个人标保（元）个人件数（件）客户经理维持6个月160006高级客户经理维持6个月180006资深维持6个月300006减轻绩优人员的考核压力，使绩优人员的收入更加稳定。足够的时间目标市场的经营和大客户的开拓高绩效，高发展人人想做客户经理38增加年终业绩分红获取机会客户经理层级以年底所任正式业务员以上职级的连续任职时间，按下面公式计算年终业绩分红：客户经理层级年终业绩分红的核定标准保费均为：60000元/年仅为过去正式业务员的标准年终业绩分红＝（累计标准保费-60000×连续任职月数/12）×1.5%39年终业绩分红发放条件对比：旧新正式以上正式以上年底所任该职级的连续任职时间年底所任连续正式以上职级任职时间（累计标准保费-核定标准保费×连续任职月数/12）×1.5%（累计标准保费-60000×连续任职月数/12）×1.5%例：某业务员2004年初为正式业务员，一、二季度考核维持，三季度考核晋升为高级客户经理，该业务员年终业绩分红发放区间对比：旧新三个月全年40稳定主任收入，提升组织利益保费不分等级，个人业绩计提管理津贴，鼓励主任绩优增加管理津贴最高档次，奖励绩优小组提高育成利益，鼓励组织发展降低主任维持考核标准，减轻考核压力增设维持观察期(工作考核），体现人性关爱增加组继续率奖金41个人业绩可获三重收入初佣+责任底薪+管理津贴倡导主任率先垂范42例：某行销组某月标保30000元，其中主管（业务主任）个人标保10000元，新、旧基本法管理津贴分别为：旧20000*30%*9%=540元新30000*30%*9%=810元主任管理利益增大43为绩优主任设立更高的奋斗目标确立绩优主任在行业内的收入优势44管理津贴增设组标保70000档次提高2-3%标准保费业务主任高级业务主任资深业务主任105002%2%3%10500-220005%5%6%22000-500009%9%11%50000-7000014%16%19%70000以上16%19%22%最高可达32%的管理利益！45例：某资深业务主任当月组标保达100000元，新、旧基本法管理利益(管理津贴+责任底薪)的计算分别为：旧100000*30%*(19+10)%=8700元新100000*30%*(22+10)%=9600元增加近千元46提高各年育成奖计提比例保护主管长期组织发展利益，鼓励团队育成育成奖又提高了！！！47育成利益大幅提高，第二年以后增长近100%•直接育成：第1年：10%第2年：4%第3年及以后：2%•直接育成：第1年：10%第2年：6%第3年及以后：4%•二代育成：第1年：6%第2年：4%第3年及以后：2%•二代育成：第1年：4%第2年：2%第3年及以后：1%48旧A组育成奖：20000*30%*10%=600B组育成奖：20000*30%*4%=240C组育成奖：20000*30%*4%=240合计：1080元新A组育成奖：20000*30%*10%=600B组育成奖：20000*30%*6%=360C组育成奖：20000*30%*6%=360合计：1320元增长了22%，这仅为一个月的利益，如果是一年呢？例：某业务主任育成三个小组，月均标保均为20000元，A组为直接育成（第1年），B组为直接育成（第2年），C组为间接育成（第1年），按新、旧基本法，该主任可得育成奖金分别为：49旧A组育成奖：600*12=7200B组育成奖：240*12=2880C组育成奖：240*12=2880合计：12960元新A组育成奖：600*12=7200B组育成奖：360*12=4320C组育成奖：360*12=4320合计：15840元增长了近3000元同样的付出，更多的回报50育成是待遇提高的基础育成是持久收入的保障育成是组织发展的前提育成是晋升更高职级的开始51我要做更优秀的主任52业务主任：合理调整业务主任系列维持考核团队业绩标准：高级业务主任：资深业务主任：职级300004000060000原维持标准200003500050000现维持标准67%88%83%53业务员业务主任观察期晋升降级降级≥50%＜50%考核季无法维持职级的主任，若团队业绩达到维持标准的50%，可进入业务主任维持观察期。观察期