市场营销学12-13章

第十二章市场营销计划与组织第一节市场营销计划一、企业计划的演变在现代市场经济条件下,企业必须致力于建立先进的计划系统,实施战略计划,加强市场营销。从国内外许多企业经营管理的实践看,计划的演变经历了由无计划到战略计划的发展过程。(一)无计划阶段。有些新创办的企业,因企业经理忙于筹集资金,采购原料设备,招徕顾客,顾不上制定计划。有些企业虽已经营多年,但其企业经理认为没有计划照样能够经营,或认为在市场变幻莫测的环境下,计划往往落后于实际,因而起不了任何作用。总之,在此期间,企业处于无计划状态。(二)年度计划阶段。随着经营管理经验的日益丰富,企业经理逐渐认识到计划的好处,于是,企业开始重视正式计划的制定,即通过自上而下、自下而上或二者结合的方式制定年度计划,用以指导其经营管理。但是,也有些企业经理认为年度计划是为迎合上级需要而制定的,因此往往对计划工作持消极态度。(三)长期计划阶段。随着市场竞争的加剧和经营管理经验的积累,企业经理逐渐认识到,市场营销环境处在不断变化中,因此有必要在制定、执行好年度计划的基础上,制定三年、五年或十年的长期计划,并视年度计划的执行情况进行适当调整。(四)战略计划阶段。20世纪六七十年代以来,全球经济动荡不定,营销环境日益复杂,许多企业为了求得长期生存和发展,逐渐改变计划方法,力求站在企业战略的高度,从市场竞争的需要出发,制定企业的战略计划。二、市场营销计划的内容市场营销计划是指在研究目前市场营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等),分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上,对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。市场营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一,而且其他各种计划都要涉及到市场营销计划的内容。(一)与市场营销有关的企业计划在企业各种计划中,至少有八种计划与市场营销密切相关:1.企业计划。它是企业全部业务的整体计划,有年度计划、中期计划、长期计划等,包括企业任务、增长战略、业务组合战略、投资战略和目标,但不包括各个业务单位的活动细节。2.业务部计划。它是一种类似于企业计划并主要描述业务增长及其利润增长的计划,包括市场营销战略、财务战略、生产战略和人事战略等,也有短期计划、中期计划和长期计划之分。3.产品线计划。它是一种描述特定产品线的目标、战略和战术的计划,由各个产品线经理负责制定。4.产品计划。它是一种描述特定产品的目标、战略和战术的计划,由各个产品经理负责制定。5.品牌计划。它是一种描述特定品牌的目标、战略和战术的计划,由各个品牌经理负责制定。6.市场计划。它是一种关于开发特定行业市场或地区市场并为之服务的计划,由各个市场经理负责制定。7.产品(市场)计划。它是一种关于企业在特定行业或地区市场,营销特定产品或产品线的计划。8.职能计划。它是一种关于企业某项主要职能的计划,如市场营销计划、生产计划、人力资源计划、财务计划、研究与开发计划等。它还描述在某一主要职能下的子职能计划,如在市场营销计划下的广告计划、销售促进计划、销售人员计划、市场营销研究计划等。(二)市场营销部门与企业计划企业计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润”这个问题开始。这个问题只有通过市场营销分析和制定市场营销计划才能得以解决。一般来讲,在企业内部,只有当市场营销计划被批准以后,其他职能部门(如生产、财务、人事等)才开始制定本部门的计划,以保证市场营销计划的执行和实现。因此,市场营销计划是企业其他行动计划工作的起点。市场营销部门在企业计划中起着重要的作用。企业计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门:1.依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。2.依靠市场营销部门来评估每个新机会,特别是有关市场是否足够大,企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。3.市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划,具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。4.市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。5.市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价,并在必要时采取改正措施。总之,市场营销部门在企业计划的制定和实施过程中,担负着关键性的任务。(三)市场营销计划的内容市场营销计划主要由以下八个部分组成:1.经理摘要。它可使最高管理层迅速抓住计划的要点。2.当前市场营销的状况。它提供与市场、产品、竞争、分销和宏观环境有关的背景数据。3.机会和问题分析。概述企业外部的主要机会与威胁、企业内部优势与劣势及在计划中必须注意的主要问题。4.目标。它确定计划中想要达到的关于销售量、投资报酬率、市场占有率、利润额等领域的目标。5.市场营销战略。它描述为实现计划目标而采用的主要市场营销方法。6.行动方案。它回答应该做什么、谁来做、何时做、需要多少成本等。7.预计的损益表。它概述计划所预期的财务收益情况。8.控制。它说明将如何监控该计划。第二节市场营销组织与部门一、市场营销组织的目标和效率(一)市场营销组织的涵义市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。理解这一概念必须注意两个问题:1.并非所有的市场营销活动都发生在同一组织岗位。比如,在拥有很多产品大类的大公司中,每个产品经理下面都有一支销售队伍,而产品运输则由一位生产经理集中管辖。不仅如此,有些活动甚至还发生在不同的国家或地区。但它们属于市场营销组织,因为它们都是在从事市场营销活动。2.不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。例如,信贷对某个企业来说是市场营销活动,对另一个企业来说则可能是会计活动。同时,即使企业在组织结构中正式设有市场营销部门,企业的所有市场营销活动也不是全部由该部门来完成。因此,市场营销组织的范围是难以明确界定的。有时,市场营销组织也被理解为各个市场营销职位中人的集合。由于企业的各项活动总是由人来承担,所以,对企业而言,人的管理比组织结构的设计更为重要。有的组织看起来完美无缺,但运作起来却不是那么一回事,这主要是由于有人的因素介入。正是在这种意义上,判断市场营销组织的好坏主要是看人的素质,而不单单是看组织结构的设计。这就要求市场营销经理既能有效地制定市场营销计划和战略,又能使下级正确地贯彻执行这些计划和战略。(二)市场营销组织的目标市场营销组织的目标大体表现在三个方面:1.对市场需求作出快速反应。市场营销组织应该不断适应外部环境,并对市场变化作出积极反应。把握市场变化的途径是多种多样的,市场营销研究部门、企业的销售人员以及其他商业研究机构都能为企业提供各种市场信息。了解到市场变化后,企业的反应则涉及整个市场营销活动,从新产品开发到价格确定乃至包装都要作出相应的调整。2.使市场营销效率最大化。企业内部存在着许多专业化部门,为避免这些部门间的矛盾和冲突,市场营销组织要充分发挥其协调和控制的职能,确定各自的权利和责任。3.代表并维护消费者利益。企业一旦奉行市场营销观念,就要把消费者利益放在第一位。这里,主要由市场营销组织承担这项职责。虽然有的企业利用市场营销研究人员的民意测验等来反映消费者的呼声,但仅此是不够的。企业必须在管理的最高层面上设置市场营销组织,以确保消费者的利益不致受到损害。企业市场营销组织的上述目标归根结底是帮助企业实现整个市场营销任务。事实上,组织本身并不是目的,更为重要的是组织要协调、指导人们获得最佳市场营销成果。(三)市场营销组织的效率与效果市场营销组织运作好坏可以从效率和效果两方面来考察。效率通常是结果与努力的比率。从组织的角度讲,效率要通过企业内部的专业化和程序化来实现,只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化,即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题,它们也必然大大提高组织的效率。效果反映的是实现目标的程度,是实际结果同预期结果的对比。效率与效果的区别在于,迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。比如,企业很容易卖掉的产品未必能获得最大利润。因此,一个有效的组织必须能随市场变化和技术革新而不断地进行自我调整。正如美国著名的管理学家彼得·杜拉克所说:“效率是正确地做事情,而效果则是做正确的事情。”有的组织试图不断革新,就倾向于效率;而有的组织愿意维持原有的市场,则倾向于效果。二、市场营销部门及其演变企业的市场营销部门是执行营销计划、服务购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式,主要受宏观营销环境、企业营销管理哲学以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的,大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。(一)单纯的销售部门。20世纪30年代以前,西方企业以生产观念作为指导思想,大部分都采用这种形式。一般说来,所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责融资,生产部门负责制造,销售部门通常由一位副总经理负责,管理销售人员,并兼管若干营销调研和广告宣传工作(见图12-1A)。在这个阶段,销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品,生产什么就销售什么;生产多少就销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定,销售部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。(二)兼有附属职能的销售部门。20世纪30年代大萧条以后,市场竞争日趋激烈,大多数企业以推销观念作为指导思想,需要进行经常性的市场营销调研、广告宣传以及其他促销活动,这些工作逐渐变成专门的职能,当工作量达到一定程度时,便会设立一名市场营销主任,负责这方面的工作(见图12-1B)。(三)独立的市场营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩大,营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是,市场营销部门成为一个相对独立的职能部门,作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导,销售和市场营销成为平行的职能部门(如图12-1C所示)。但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多企业中,它向企业总经理提供了一个全面的、从各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。例如,销售出现问题后,总经理问销售经理的解决办法,销售经理常常会推荐雇用更多业务员,提高销售费用,开发销售竞赛或降低成本以利于产品销售,而总经理从市场营销部经理那里得到的答案则可能与销售经理大相径庭。市场营销经理常常从消费者角度而不仅仅从当前产品的价格和销售人员的角度入手分析解决办法:企业的市场定位是否正确?和竞争者相比较目标市场消费者怎样看本企业及其产品的?在产品的特点、风格、包装、服务、配送及促销手段等方面是不是有变化?这些变化是否合理?显然这样分析对解决问题更为有效。(四)现代市场营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;而市场营销副总经理则多着眼于长期效果,侧重于制定适当的产品计划和营销战略,以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由市场营销副总经理全面负责,下辖所有市场营销职能部门和销售部门(见图12-1D)。需要注意的是,营销人员和销售人员是两种截然不同的群体,尽管营销人员很多来自销售人员,但还是不应将他们搞混,并不是所有的销售人员都能成为营销人员,事实上,在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性质而言,营销经理的任务是确定市场机会,准备市场营销策略,并计划、组织新产品进入,使销售活动达到预订目标;而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题:如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的意见和见解,那么在实施过程中可能会事与愿违;如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息,那么他很难对整个计划进行有效控制。表12-1是市场营销人员和销售人员的比较。