市场营销第九章

第九章竞争性市场营销战略•了解竞争者分析的主要内容•熟悉市场领导者的战略选择•掌握市场挑战者的进攻战略•了解市场追随者的跟随战略•熟悉市场利基者的补缺战略第一节竞争者分析一、识别竞争者谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？•（一）从产品替代性识别竞争者•（二）从行业结构识别竞争者•（三）从市场需求识别竞争者我想满足那种欲望购买何种耐用品购买何种娱乐设施购买哪种电视机？选购那种品牌？欲望竞争属类竞争产品竞争品种竞争品牌竞争买耐用品外出旅游装修住宅…娱乐设备新式家具健身器材…音响设备大屏幕彩电摄像机…液晶彩电背投彩电等离子彩电晶体管彩电…长虹TCL康佳Sony…(一)从产品替代性识别竞争者(二)从行业结构识别竞争者•行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。1.决定行业结构的主要因素•（1）.销售商数量、产品差异程度•（2）.进入障碍•（3）.退出障碍•（4）.成本结构•（5）.纵向一体化程度•（6）.全球化经营程度•在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：–卖方密度–产品差异–进入难度2.同行业竞争中最重要的因素1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1）销售商数量及产品差异程度行业结构的5种类型1)完全垄断完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素造成。在西方国家，完全垄断可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。在私人垄断条件下，追求最大利润的垄断者会抬高商品价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍。2)完全寡头垄断完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。西方国家的钢铁、铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。3)不完全寡头垄断不完全寡头垄断，也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方国家的汽车、飞机、电脑等行业多为差别寡头垄断。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。4)垄断竞争垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。应当注意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直观感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测。5)完全竞争完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。2．进入与流动障碍一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易，进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。3．退出与收缩障碍如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。它们的存在降低了行业的平均利润率，打算在该行业内继续经营的企业出于自身的利益考虑应设法减少它们的退出障碍，如买下退出者的资产、帮助承担顾客义务等。4．成本结构在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，轧钢业所需的原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有力。轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。5．纵向一体化在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务，可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。6．全球经营有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。顾客对战略有不同的要求。需求A需求C需求B产品技术设备人员生产财务营销（三）从业务范围识别竞争者1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。营销战略：市场渗透；目标市场开发2、技术导向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。铅笔公司“技术导向”的业务范围定义是：我们生产铅笔。铅笔种类包括学生铅笔、绘画铅笔、绘图铅笔、办公铅笔、彩色铅笔等各式各样的铅笔。凡是铅笔都在生产经营之列，而不局限于学生铅笔或某种铅笔。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件：不同花色品种有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业营销战略：产品改革；一体化发展3、需要导向与竞争者识别需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。比如，书写用品公司(可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为：我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。短程交通公司(可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为：我们满足短程交通需要。产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力竞争对手：满足相同顾客需要的企业。营销战略：新产业开发；进入与现有产品技术无关但满足顾客同意需要的行业。•4、顾客导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。学生用品公司(可由原铅笔公司发展而来)，“顾客导向”下的业务范围定义为：我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。营销战略：开发顾客5、多元导向与竞争者识别多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦·莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。适用条件：企业具有雄厚的实力，敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。二、判定竞争者的战略和目标1.判定竞争者的战略–战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司(1)不同战略群体的进入与流动障碍不同(2)同一战略群体内的竞争最为激烈(3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争–公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断2判别竞争者的目标竞争者的最终目标当然是追求利润，但是每个企业对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法也不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。三、评估竞争者的实力和反应1.评估竞争者的优势与劣势2.评估竞争者的步骤收集信息分析评价定点超越1）收集竞争者业务上最近的关键数据：•销售量、市场占有率、销售增长率•心理份额及情感份额•毛利、投资收益率、现金流量•新投资、新设备能力、生产能力的利用调查途径：二手资料（行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；顾客、供应商、中间商、前雇员综合分析竞争者的优势和劣势：“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。2）分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表所示。表中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。品牌顾客对竞争者的评价顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212•定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程.•定点超越的基本类型:(1)产品或服务定点超越;(2)过程定点超越;(3)组织定点超越;(4)战略定点超越.3）定点超越定点超越包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效指标确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动计划执行和监测结果2.评估竞争者的反应模式•从容型–竞争者反应不强烈或根本没有反应•选择型–竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会•凶狠型–竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应•随机型–竞争者对受到攻击的反应无法预见3.竞争平衡的影响因素•如果产品、经营条件、竞争能力均同，则竞争不平