第三章销售组织构建

第三章构建销售组织【学习要点】销售组织设计的原则影响销售组织设计的因素销售组织设计中常见的问题销售组织的类型设计销售组织的方法销售组织的时间管理第一节销售组织基本原理一、销售组织基本含义（一）含义销售组织是企业为了实现销售目标而将构成企业销售能力的人、商品、资金、设备、信息等各种要素进行有机整合并使其充分发挥效用的统一体。销售队伍的组成比例：2：6：2，完成销售额：50%：40%：10%销售组织四个重要概念：汇聚功能：将企业中分散的各个要素汇集在一起，形成相互依托、相互补充的统一体。销售额越大企业规模越大，汇聚效应越明显。（二）组织两大功能放大功能：销售组织并不是简单地将各个要素聚合在一起，而是通过有效地组织分工产生放大效应。原则精简高效顾客导向权责对等统一指挥管理幅度分工协调二、销售组织建立的原则与影响因素影响组织建立的因素商品特征销售类型与方式销售范围销售渠道环境变化销售类型分析：主要是依据它们在销售过程中遇到了什么样的问题、问题数量多少、问题难度多大，它们决定销售工作的、难易程度。（1）开发性销售：是企业销售收入的主要创造者。如接受定单、创造定单（2）支持性销售；为实际销售人员所进行的销售活动提供支持。如促销、对客户进行培训与教育（3）维护性销售：对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障。如可口可乐的销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。在构建销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。第二节确定销售组织的类型一、区域型组织（一）含义：在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务相邻销售区域的销售人员由同一名销售经理来领导，而销售经理向更高一级的销售主管负责。区域结构型销售组织销售总经理市场经理销售经理地区销售经理地区销售经理区域型销售组织优点：权力集中决策迅速地域集中费用较低人员集中便于管理人员积极性高，人际关系较好，有利于迎接销售竞争的挑战适应范围产品单一、性能简单客户分散、数量众多缺点：职能较多，技术不够专一；独立性强，总部在控制和协调方面难度高不适应技术高、种类多的情况问题准确的销售潜力或工作负荷判断是前提销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。销售区域设计的程序:选择控制单元确定客户位置与潜力初步确定销售区域分配销售区域地区客户数量地理面积工作量决定销售点数量的因素影响因素及其划分销售点数量渠道长短长少短多渠道使用形式利用型少专用型多商品的购买特性选择性商品少非选择性商品多需求特性地区集中少地区分散多二、产品结构型组织（一）含义：企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。E品牌销售经理D品牌销售经理C产品销售经理B产品销售经理A产品销售经理产品销售总经理适用范围：对于那些经营产品种类多，产品性能差异大的企业，产品结构型销售组织是被广泛采用的一种方式公司商品的种类之间性质明显不同1.各商品的销售方法与渠道不同2.各商品的推销技巧不同或必须具备特殊的推销主体条件3.商品打入市场较晚或市场处境不佳4.（二）评价1、优点：销售人员专注某产品的销售工作，产品组合的各个要素更加协调，更好满足客户专门化和复杂化的要求，市场反应速度较快。产品项目由专人负责，较小的产品不会被忽视有利于生产与销售之间的调整，容易实现销售计划。有利于将销售人员培养成为某一方面的专家。2、缺点：销售人员需要兼顾同一类产品在几个省份的销售工作，出差时间较多，可影响其工作效率。成本支出费用较高产品经理对其它部门的依赖较高销售经理的视野逐渐狭窄，缺乏灵活适应能力产品经理频繁更换，造成营销活动缺少连续性当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。宝洁产品经理创新者始创于１８３７年的宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一，在全球７０多个国家设有工厂和分公司，其经营的３００多个品牌的产品畅销全世界１４０多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。宝洁成功的原因何在？除了１６０多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理１９２３年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素就是，“佳美”的广告及市场营销“太过于‘象牙’皂化的思维”，不同程度上成了“象牙”皂的翻版。“与“象牙”皂面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。１９３０年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。佳美”皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。三、顾客型组织企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。适用条件：产品的销售量集中在一些采购量大的客户，或者客户的销售网点分散但是采购集中的企业。更好地满足顾客需求有利于改善交易关系可以减少渠道的摩擦易于开展信息活动为新产品开发提供思路易于加强销售的深度和广度商品和市场政策由于受到销售对象的牵制而缺乏连续性销售人员负担重。培训费用高主要消费者减少带来的威胁大，不同销售对象之间进行商业活动销售区域重叠，造成工作重复费用高各销售活动对象要求的销售技巧不同商品的关联性强。本公司的商品在市场上处于强有力的地位适用范围优点缺点四、复合型组织如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域—产品产品—顾客区域—顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。销售组织分类表区域型组织区域型、产品型组织区域型、顾客型组织区域型组织，区域型、顾客型混合型大小渠道.客户数.差异市场产品品种.产品差异小大五、大客户销售组织指以客户的规模和复杂性为划分市场专业化销售组织，企业设专门机构和人员来负责大客户的销售业务。销售经理大客户经理大客户营销经理大客户维护主管区域大客户主管客户开发专员客户服务专员客户维护专员大客户专员企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。大客户特征高层对购买决策采购职能集权化购买定制化产品影响购买因素多过程复杂差异大要求价格折扣要求特殊服务大客户：购买数目大且购买情况复杂的客户大客户销售案例我刚接手负责一家公司的数码相机事业部时，该公司的主要业务已转向数码冲印连锁业务上，我的主要任务就是消化公司大量库存的数码相机。经过研究我们决定除了通过IT渠道销售外还决定直销走高端礼品市场，市场的背景如下：产品：数码相机1、地方品牌，由于公司的原因在IT渠道已经很难出货。2、价格在1000元-4000元之间。3、共有四款机型。客户目标：需要送1000元-4000元的高档礼品大型企业集团及行政事业单位等市场策略：高端礼品市场目标：消化掉数码相机的全部库存。当时我的一个部下负责一个大型上市的通信公司，久攻不下，出于“1、教给他做2、做给他看3、让他做给我看”的带人原则，我决定亲自出马，搞定此客户。此客户的基本情况是：1、年销售额达30亿的大型上市的通信公司。2、该公司的客户是国内各地的电信、移动、联通、铁通、网通公司。3、每年的礼品支出在3000万左右，礼品价值从100元-5000元不等。接手此客户之后，我的销售攻关步骤如下：一、原则：首先，我要了解情况，找到‘谁是关键人，谁是影响人，谁负责采购’1、我首先利用我老板的资源，找到客户一个高层领导引见跟办公室李主任（36岁的一个女性，她负责礼品的采购）打招呼。2、我亲自上门拜访，了解情况。经过沟通之后，详细情况如下：李主任只根据送礼人的需要来负责采购，真正送什么礼品由各地23个办事处主任决定，她只能起一个推荐作用。注：李主任办公室里有一个很大的礼品陈列柜，礼品从挂历、衬衣、刮胡刀、工艺品等等达80种之多。3、直接竞争对手是佳能、尼康等三家产品。竞争对手的优势是：品牌知名度高，先入为主。劣势是：价格高，推动力不大，所以购货不多。我公司的产品的优势是：价格低劣势是：地方品牌，没有知名度（品牌对礼品的效应影响很大）沟通的结论是：关键人：23个办事处主任影响人：该公司的高层领导采购人：李主任销售的难题是：关键人不是1个人，而是23个办事处主任，且都是驻外地，无法知道这些主任的名单和联系方式，没有见面接触的机会，看似无从下手。二、对关键人的销售战术是：1、想办法找到23个办事处主任的名单及其联系方式。经过努力我无意中在该公司的网站上发现了23个办事处联系电话和邮箱。并一一打电话找到这些主任，做了初步的沟通。2、针对23个办事处主任做了一份《###数码相机礼品方案》建议书，并发到各办事处主任的邮箱里。说明：此方案不超过1张A4的纸，包括以下内容：A、司的产品；B、我公司产品做礼品的三大优势；C、我公司数码相机做礼品的成功案例；D、数码相机的样品请到李主任处查看和咨询；F、我的联系方式和公司的网站。此建议书最大的特点是简洁、重点突出、条理清楚。（鉴于职业道德，此方案略）3、一个星期后，我又分别给23个办事处打了一个电话。目的：核实建议书是否收到；加深印象；沟通推动销售。4、借23个办事处主任回总部开会之机，与他们见面，并邀请他们到我公司参观。三、对采购人的销售战术是：1、请李主任吃饭。2、把我公司的4款数码相机样机和资料送到李主任办公室的礼品陈列架上。3、用我公司的数码相机给李主任办公室的所有人员照了一批数码照片，制成个性化的台历、挂历和影集免费赠送。四、最后的战果是：1、从第2个月起，该公司每月有60台数码相机的定单。（注：当时我公司在华中区的一个经销商一个月的出货量也才60台）2、通过此案例这个部下在我的指导下，随后又拿下国内一个著名的汽车公司的礼品定单，一次性定了260台数码相机做礼品（全国汽车经销商大会赠送用）3、把此市场的模式和经验教给经销商，大多斩获不小。4、我制作了一套实用的大客户管理表格，以供对新手管理使用。六、团队销售组织一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售