营销的七大法则之赢得话语权

营销的七大法则赢在战略石油大王洛克非勒说过：“即使把我丢在一个渺无人烟的沙漠里，只要有一支商队经过，不用多久后，我又是一个百万富翁。”类似的话,中国首富，希望集团刘XX在北大课堂讲课时对北大学生说过：“很可惜我没有机会到北大学习，要不现在的刘会比我更有钱。”他们拥有什么样的自信，敢这样大言不愧呢？深根他们的原话和致富之路，好象他们的成功是必然的，他们凭的是什么？他长远的战略目光！中美的两位首富敢这么说，是因为他们的战略目光。但平常人往往相反，举个简单的例子，一般的女孩选男朋友，你说她会选择一个现在已经混的不错，但成长性不高的男人，还是会选择现在处于上升阶段，未来前途无限的男人？毫无疑问，前者占据巨大的优势，所以你可以看到为什么那么多的成熟男人那么受人欢迎。“未来谁知道呢？把握现在最要紧！”大家都这样想。所以你会看到为什么大多数人都默默无闻，平常如旧。赢在战略！太过阏于现在，往往会失去未来。成功没什么秘诀，平常人缺少的是战略眼光。也许我们不能要求个个人都具有如此远大的战略目光，但是如果你经营的是一个企业，如果你没有远大的战略目光，很有可能在不久后被变化大浪冲上岸边的企业残骸里面会发现你的企业的身影。首先你要保证你做正确的事情，然后你才能够赢！营销没有圣经营销其实没有什么圣经，只有适不适合的问题。这里之所以提出营销的七大法则，只不过这是一些营销取得胜利的最基本原则。遵循它，并不保证你成功；违背他，你必定失败。这七大法则都是一些最基本的观念，微妙和功力都体现在最基本的东西上。其他人不知道要简单、速度和自信吗？但是只有GE成为最有价值的公司；其他人不知道在中国渠道为王吗？早在90年代初相关的文章已经浩如烟海，汗牛充栋，但只有娃哈哈成为中国最大的饮料企业；其他人不知道“日清日毕，日清日高吗”？老祖宗早就告戒我们今天的事情不要拖到明天，但只有海尔成为中国最有价值的国际品牌！……类似的事情总是太多，成功的例子总是太少。道理大家都明白，但是落实的人总是太少。是中国人的执行力不够吗？不可能！只是因为他们没有深刻认识到基本原则的深刻内涵。不知道重要性，当然没有动力，也就没有执行力。毛泽东对工农问题的重新认识，从而造就了中国革命面貌有了翻天覆地的转变；拉斯克尔的一句责问：“广告是什么？”从而正式拉开了世界广告的序幕；成美广告的一句责问：“广告到底是什么？”，一个最基本的责问，欣起了中国广告界的一场革命风暴……最具革命性的突破，往往是从最基本层面观念的突破开始。也许观点并不重要，重要的是，它可以启动我们重新思考……第一原则：开创新标准，赢得话语权制定行业标准是一件非常重要的事情。而电子商务尤为如此，如果标准不统一，电子商务或电子政务根本就无法开展下去。——比尔盖茨商业很简单，只不过是一些标准之争，所以比尔盖茨说，“我从来不看有关商业方面的书！”说到底，营销的竞争往往是一场标准的竞争，比如说洗发水，海飞丝是去屑的标准，飘柔是柔顺的标准，潘婷是营养的标准，丝卡露是植物精华的标准……海飞丝真的就比潘婷去屑吗？飘柔真的比卡路丝柔顺吗？这不要紧，要紧的是宝洁已经在消费者心里建立了洗发水的标准。在买洗发水的时候你回很自然地考虑自己头屑多吗？头发柔顺吗？或者近来头发缺少营养？然后就按照这样的标准去选购适合你的洗发水。这就是标准的威力，你可以牢牢控制话语权，让竞争对手按照你的游戏规则办事。抢占了山头，你就可以占山为王，把握自己命运；否则则相反。今天流行模仿秀今天，模仿成为一种潮流，电视节目百万富翁红了，马上就有一大批大挑战、胜者为王、步步为赢的类似益智抢答节目。当BBC的“幸存者”广受欢迎的时候，全世界所有的电视台都在推出自己的”真人SHOW”节目：广东卫视隆重推出“生存大挑战“贵州卫视声称他们的“野外生存”节目是国内所有真人SHOW做得最好的其他电视台也在一窝蜂地赶制真人SHOW……也许这也是为什么当《谁动了我的奶酪？》成了畅销书后，跟着《谁动了我的蛋糕？》《谁动了我的油条？》等也蜂拥而起的原因！在一片跟风中，这些类似的书会卖的好吗？看来不！但是那些书商们说：“只要能卖出《谁动了我的奶酪？》的千分之一就可以了！”如果你的企业想拿到的市场分额只是领导品牌的十分之一，那么跟风是一个不错的选择！在DELL进入中国之后，大批的国内IT企业也推出电脑直销，在这个电脑直销的市场里，谁会成为胜利者呢？DELL无疑。在深圳世界之窗取得了巨大成功，国内也兴起了一股世界之风，象什么世界大观、世界小观，在这帮跟风的企业里你看到了成功身影了吗？没有，我们只知道广州的世界大观在惨淡经营，长沙世界之窗早已入不敷出。当健力宝推出“爆果汽”后，大批企业立刻跟进模仿，娃哈哈推出“活力更炫”的娃哈哈加汽果汁，其他企业也争先恐后推出类似产品，结果会如何呢？似乎不会有取得预期效果。在众多的跟风产品中，有谁取得了成功？大家流行跟风有两个鞋厂的推销员到一个小岛上去开发市场，发现岛上所有人都不穿鞋子，两个推销员马上向总部汇报，一个推销员非常兴奋地汇报说：“这里的市场空间非常大，因为这里每一个人都不穿鞋子！”另一个推销员则非常沮丧地说：“这里的人都不穿鞋，所以很难拓展市场。”可能大家都看过这个小故事，大家都非常地赞赏后一种推销员的积极态度，以为自己不能会象第一个推销员那样不思进取。人们都将自己看得很庞大。但深入想一想，在实际行动中你真的会象第二种推销员那样不畏冒险，开拓市场，建立穿鞋的标准吗？实际中80%的人会选择退却，只有不到20%的人会留下来开创一种新标准。你是属于那20%里面的人吗？很多人的回答是。为什么要冒那么大的风险？大家都想把现成的成熟市场发展。我们看一个案例：（PS：怪物牙膏）跟风，其实是最大的冒险GE依靠产品多元化和大品牌策略取得了举世的成功，春兰集团也想依靠品牌多元化而获得超常的成功。可能吗？春兰集团的总裁陶建幸率先在2002年年度经济人物颁奖中说：“在给我10年时间，让我将春兰打造成中国的GE。”可能吗？看来希望是如此，我们看到的更多的似乎是失败案例。春兰集团企图以资本的魔力后发先至，但试问在别人的游戏规则下，春兰成功的可能有多大？从近期来看，春兰似乎取得了一些成功，但从长期来看，我们很难看到春兰集团清晰的未来。小心有一天，春兰空调的资金链被截断，在别人的游戏规则下玩，落后的品牌随时面临竞争的压力，小心被抛出局，于是，其他项目的发展到哪去找资金？（春兰领先的行业是卡车，排名第三）对于多线作战的军队，多少士兵都会不够。拿破仑试过，但是失败了；希特勒也试过，但也失败了！从表面上看来，跟风是一种安全和保险的策略，但是从投资回报的角度来看，如果你只是想小赚一笔，跟风和模仿的策略无疑是成功的，但这个成功的限度是非常有限的，因为从机会成本的方面来说，最大的劳动成果一定是开创这个市场的企业攫取，剩下的一些惨羹剩汤可能还有众多的中小企业争抢，你能抢到多少呢？先问一下你为这个跟风的产品投入的时间成本、资金成本和机会成本，然后想一下你会得到什么，然后你再想值不值得。想一想那些跟风的可乐生产商们，除了娃哈哈因为自己强大的二三级市场渠道能力过得比较滋润外，你还发现那家成功的跟风可乐？反而是失败企业的名字排了好长：中国可乐、汾煌可乐、百可可乐……而在这个时间里，多少饮料企业因为生产其他产品而一日千里，茁壮成长？在果汁大战中，在争夺时尚青年男女的战争中，谁取得了胜利？是“鲜橙多”？还是那些模仿“鲜橙多”的品牌？即使是如康师傅这样强大的竞争对手也没有捞到什么好处。但是可口可乐推出的“酷儿”则俨然以“不同”的形象，定位为青少年，很快成为与“鲜橙多”旗鼓相当的第二品牌。要想成为第一，必须针对第一！没有标准，没有发言权如果你想写一篇关于可乐行业的报道，第一个你首先会采访谁？可口可乐无疑得优先采访。一般国家在制定行业规则时都会预先和行业的领头羊联系，中国微波炉的产品标准是谁制定的？格兰仕无疑。海马养殖标准是谁制定的？亿达洲无疑（亿达洲是亚洲最大的海马养殖基地）。就象如果你想做一个饮料行业的专题，，你一定会首先找上可口可乐公司；如果你想知道家电行业的状况，海尔、长虹当然是不能不问的对象。把握了行业的领头地位，你手中就拥有了很多的资源，这不仅包括国家行政机关或者行业协会的公益性的项目，还包括其他很多的社会资源，有点类似赢家通吃的概念，是的，Winnerstakeall!比如说你拥有最好的设备，你采购材料的成本会比你的竞争对手低，你拥有最好的名声，你拥有最多的钱财，所以那些名牌大学的优秀毕业生们的眼光也是盯着你，哪些新闻杂志的记者编辑也是盯着你，甚至连国家领导都要接见你。所以行业的领导地位不仅仅是市场上的丰厚回报，也是社会上的丰厚回报，比如优秀的人才愿意向你们汇聚，国家的政策愿意向你倾斜，新闻的舆论导向更愿意相信你们……拥有了这一切，你也就拥有了庞大的社会影响力。为什么克林顿要听摩根财团的建议？为什么布什首先会听取商界领袖的意见？为什么英国首相不敢得罪那些银行家们？……无他，因为这些家伙牢牢把握话语权！营销的战争其实无非就是为了争夺营销上的话语权。当你成了行业标准的制定者，你就用有了许多左右行业发展的话事权。比如国家要制定行业标准时，一般要首先咨询行业老大的意见，或者他们会干脆将行业标准交由行业老大去制定。微波炉协会制定微波炉行业标准时敢不听格兰仕的意见吗？国家制定鸡精的行业标准时敢不听从太太乐的意见吗？食用油标准的制定者中会没有金龙鱼的身影吗？市场老大就是标准，把握标准，就有把握了话事权。（PS：毛泽东农村调查：没有调查，就没有发言权）市场老大是最容易吸引和留住人才的企业。为什么那些猎头们都喜欢到那些大公司去寻找人才？为什么那些猎头盯紧都是那些著名公司员工们？无他，因为行业最优秀的人才都集中在这些著名的大公司里面了。一般来说，领导者通常有最好的经营状况；能支付最好的工资；谁都愿意为第一的企业工作，并因此而自豪。这些强势企业能够为员工提供最好的、最大的发展机会和空间。谁会冒险离开这样的企业呢？这就是什么那么多人为什么舍不得离开宝洁，这就是为什么那么多人舍不得离开可口可乐的原因。开创新标准，赢得话语权现在的市场是一个不断细分和不断创新的市场，只要保持创新精神，就可以抓住无限的发展机会。比如原先饮料市场中的茶饮料细分市场，这本来是一个不存在的细分市场，旭日升的努力开拓使其几乎成为茶饮料的代名词，享尽茶饮料市场里的丰厚增长利润。虽然后来旭日升因为企业自身管理问题而功败垂成，但这并没有否定创造新品类会为企业带来丰厚的利润和赢得市场的话语权力。不过即使没有机会开创新品类市场，成功的机会还是大把，市场永远是不断细分的趋势，你可以开创一个细分品类的市场，成为这个细分品类的第一个。如果你没有机会开拓果汁饮料市场，你还有机会，你可以开创一个细分果汁市场，比如说针对年轻都市女性，象鲜橙多；比如说儿童果汁市场，象酷儿。有着高度聚焦策略的企业成功，往往是成为第一和尽快以创新精神占领市场。市场领导权取决于引领行业变化的能力。想想英特尔和它在微处理器上无可攻克的领导地位。英特尔能风光至今，就在于它永远在竞争者出手之前就把自己的市场领导产品拆架。成功只属于那些在创新上起领头作用的企业。尽你所能去创造令消费者叫绝的产品、操作和商业模式。然后，你就可以尽享开创新行业新品类丰厚利润。那些后来者永远也无法剥夺的是你的行业品类的代名次，这就是丰厚利润的源泉，就象果冻是喜之郎，果奶就是哇哈哈一样。实战分析：索芙特如何开创洗发水的“直发标准“？索芙特开创洗发水“直发标准“迟到是一种惩罚时机是一个很重要的成功因素，作为市场的先行者，市场充满机会，先机就是一种优势；作为市场迟到者，机会只能依靠自己寻找。当索芙特进军洗发水市场时，国内洗发水市场是怎样一种形态？高端宝洁、联合利华牢牢占据；中低档拉芳、好迪强力猛攻。整个洗发市场如军阀乱战，纷乱繁杂。索芙特的脚步似乎来迟了。而且看一下各个区域的杂牌军，简直如过江之鲫，数不胜数。单是汕头地区，各种杂牌军就不下５０家。这样的环境下索芙特似乎已无立锥之地。何况即使进入洗发市场，在一片混乱的竞争中，索芙特凭什么独树一帜，