营销组织结构研究

营销组织结构研究主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序1.鼓励错误行为2.禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法优秀的工匠1.高水平的市场研究2.最现代的会计制度3.科学的人事管理4.完善的工艺7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构1.高速公路与航空港2.家庭父母共管（参阅下图）PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能销售分公司品类经理制的实践第三部分1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）品类（产品或品牌）代言人品类经理制2、品类经理制的条件责任结构的组织权力结构的组织三个和尚“寡妇制造者”职务中心总监制的错误第四部分1、“中心总监制”的组织设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所2、“中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管“各中心”就是一个个“大部门”“大部门”之间的协调必然落到“决策层”3、“中心总监制”的错误决策层陷入“日常经营管理的决策”之中支配资源的权力上移控制层不是面向“流程”的控制“中心总监制”的实质是“直线职能制”“中心”不为业务流程与最终成果承担责任4、“中心总监制”的实施条件业务流程的贯通与规范信息系统的健全“责任结构”的组织整体营销的组织第五部分一体化协同1、研产销一体化的营销组织生产研发营销争夺市场2、核心业务统一于争夺市场研发制造营销核心业务----统一于争夺市场争夺市场3、支持业务统一于“核心业务”采购核心业务支持业务企业内部基础设施运输内配仓储营销组织的设计第六部分1、营销组织设计的目标近期谋求“点/线（流程）效率”；远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。2、线（主流程）效率的含义各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。3、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金流量”。4、设计的要点以营销为龙头进行部门价值排序进行部门定位确立部门责任边界与权限确立部门协同规则建立KPI考核评价体系建立基于绩效与贡献的分配体系5、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心以营销为龙头就是“统一于市场”营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同6、进行部门价值排序按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户7、进行部门定位营销中心1.行政管理中心2.成本/费用中心3.销售收入中心4.销售利润中心制造中心----成本中心研发中心----费用中心8、营销责任与营销能力总体营销的责任----市场责任与业绩责任总体承担责任的能力如下所示：1.产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间2.分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转3.推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4.宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告5.另外还有促销力、服务力、情报力9、营销中心的责任边界市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）10、确立研发中心责任边界新品推出的节奏与速度强化品种结构突出主打产品加强推广速度增加适销对路的新品11、确立制造中心的责任边界成本、质量与交货期提高生产柔性降低盈亏平衡点的产量缩短生产周期在“期量”上，提高响应销售的速度从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化12、确立部门协同规则确立理性权威/信息化/量化建立基于战略目标任务的“计划预算”体系建立“KPI考核评价”体系建立基于“绩效与贡献”的分配体系谢谢！