设计和分解销售指标

设计和分解销售指标2004-11-26，作者:秦毅课程来源:《如何建设与管理销售队伍》【本讲重点】四类销售指标财务贡献指标的确定其他三类销售指标的确定【自检】管理控制销售队伍的核心目的是什么？为了达到这个目的，与销售代表沟通时，什么内容最难达成一致？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________四类销售指标管理控制的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩，但是任何一个公司都面临着两种选择：第一就是选择近期的业绩，比如完成半年或者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。对于公司而言，如果过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；如果给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的管理动作或者整个销售程序，虽然整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能不好。成语典故中的“揠苗助长”讲的就是这个道理——表面上看苗好像长起来了，其实意味着将来颗粒无收。什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？一般来讲，销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含4大类指标。如果这4大类指标定得比较严密，并且针对销售人员的考核体系又基本完备，就能够使销售人员既关心公司的近期利益，同时又关心和兼顾公司长远发展。那么这4大类指标体系是什么呢？1．财务贡献指标第一大类指标叫做财务贡献指标。所谓财务贡献指标，其实就是经常说的业绩。如果细分，财务指标还可以分成3小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用控制，即为了完成定单花了多少钱。这3小类指标组成了大的财务贡献指标。2．客户增长指标第二大类指标叫做客户增长指标。ＩＴ类消费产品如ＭＰ3、数码相机、ＰＣ等，都要求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量——覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客户增长指标与此类似，对于大的系统集成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业——比如说原来面向电信行业销售时做得非常好，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。3．客户满意指标第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。4．管理动作指标诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各种管理动作。这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种管理动作，就应该按照公司的规定来做。这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。财务贡献指标的确定制订销售业绩计划前面我们介绍了4大类指标体系，分别是财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。下面分别对这4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。在确定财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。“张三，下半年必须完成300万元的定额！李四，你那个区域现在很肥，客户增长非常快，需求非常好，你得完成400万元。王五，你那块儿一直都是大头，下半年完成600万元不算多！”销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，其实做到这一点还是非常不够的，还应该进一步细化。1．分析以往地区或客户群市场的细分贡献首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这对于销售计划的制订有很大的参考价值。也就是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。假设现在是12月上旬，那么在制订明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少……有了初步的分析之后，就可以进行相应预测了。国内很多企业的销售部门都是以1年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期限，因为从市场竞争的发展来看，半年的业绩计划是比较合适的。从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于体现和量化。如果以1年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为1年的时间长着呢，这样公司头一个季度在各方面就会比较松懈。国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是非常值得借鉴的。对于国内的企业，以半年为期限，相对来说比较合适。这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫做滚动细化、校正执行。即12上旬的时候制订下一年1月1日到6月30日的整个销售部的推进计划，到1月底的时候进一步校正2月1日到6月30日的推进计划，然后2月底的时候再进一步校正3月1日到6月30日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。2．预测未来的地区或客户群市场变化量对前一阶段某地区或客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群未来的变化。比如说随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施，预测明年1～6月的增长情况，这就是销售业绩计划的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的模式，如果是按照客户群来划分，道理也是一样的。比如说有3个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这3个客户群的发展之后，就要预测明年上半年这3个客户群体的发展情况，从而制订一个比较合理的计划。3．确定各产品的目标总量对未来的市场变化量进行相应预测后，就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。4．分解规划到各个细分市场确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。为了说明这个问题，请看下面这个表格：表3－1Ｓ集团打印机公司2001年度石家庄分公司打印机产品“市场—产品”目标规划表银行系统保险系统政府系统省工行市建行市平安保险市人保市委工会司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月二月三月四月五月六月合计Ｓ公司主要销售一种基于网络的打印机，不是一般的家用个人打印机，所以它主要是一种组织类的客户销售，也就是以效能为导向的销售模式。上表就是该公司于2000年11月做的2001年度上半年目标产品规划表。表格左边第一列是时间，包含1～6月份；右边是3个大的客户群：银行系统、保险系统和政府系统，同时每个客户群再细分为若干小客户群。这已经按照时间和客户群展开细分了，但是还可以再进一步细分，也就是按照多种产品再次细分。Ｓ公司的产品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四种型号，因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。也就是说，如果一个销售代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的模式也融入到业绩计划中。财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。在财务体系中，至少要有3个维度对它细分。第一步是按照时间进行细分，比如每年的12月份上旬开始定下一年前半年的业绩，规划从1月份到6月份的业绩指标；第二步是按照具体的区域或者客户群来细分；第三步就要细分到各个产品。制订销售业绩计划的意义【自检】俗话说：“计划不如变化”、“计划没有变化快”，为什么还要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的销售业绩指标都定了呢？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆见参考答案3－2销售经理们在推行目标分解的指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见同一句话——“计划没有变化快”。具体的实际情况当然无法预料，但是对于计划的制订，尤其是销售部业绩推广计划的制订，它绝不是跟实际对比，实际上它最终是同竞争对手来比。也就是说，只要做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩计划就有了意义。如果计划做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包括管理控制销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。如果计划定得不够精准，没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就会经常出现前松后紧的情况，即人们经常说的“月初的时间逛西湖，月底的时候才去打老虎”。比如销售经理粗略地给某个销售员下达了半年完成300万元的业绩指标，但是对计划并没有进行细分，或者根本没有制订计划，那么销售员就容易犯前松后紧的毛病：觉得半年时间还早，于是1、2月份的时候忙着过春节，3月份晃晃悠悠也过去了，到4月份的时候开始着急了，到5月份时必须拿下“老虎”了，但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢。这时候他就非常被动，而销售经理到了4月底5月初时，一看销售业绩才完成了一小点，于是也跟着着急，这样做就很被动。必须明确指出，计划的制订不是跟实际去比，它最终比的是竞争对手。尽管计划没有变化快，还是应该制订一个可供参考的销售业绩计划，而且要尽量把它做细、做好。至于它在各种现实情况下产生的变化，可以通过前面介绍的滚动细化、校正执行的方法进行不断的调整。确定财务指标的四种常用方法在确定财务指标，也就是确定最终的业绩指标额时，销售经理与销售代表往往难以沟通。这里介绍四种常用的方法：细分法、产业增量法、比照竞品法、发展需要法。在沟通制订业绩指标时，这四种方法往往能增强说服力。1．细分法所谓细分法，是指将业绩指标分解规划到各个细分市场，也就是前面所说的几项。例如，按照区域细分业绩指标，北京地区增长了多少？按照客户群细分业绩指标，工商银行明年有哪几个项目，争取办成其中几个？等等。2．产业增量法销售部需要经常与市场部门（如市场部、市场经营部等）相互配合，在确定业绩指标时也不例外。比如说Ｘ公司市场部得到消息，北京市开始全面启动电子政务，很多项目将陆续实施，估计市场增量至少为30%。那么作为与此紧密相关的集成方案的提供商，Ｘ公司当然要想方设法“分一杯羹”。既然市场增量起码是在30%，那么Ｘ公司的增量起码要高于30%，这样才能获得实质增长量，因此，销售部的指标额就要定为增量35%或者40%，这就是产业增量法。3．比照竞品法第三个方法是比照竞品法。通俗地说，就叫做比照竞争对手法。顾名思义，就是指在定销售业绩指标时，要比照竞争对手来进行。比如竞争对手制订的某项业绩指标是明年提高40%～50%，那么我们就应该超越竞争对手，使明年该项业绩的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。这个方法的核心就是对比竞争对手，力争走在竞争对手的前面。4．发展需要法第四个方法叫做发展需要法，它是一种比较强硬的方法。举一个典型的例子，看看到底什么是发展需要法。【案例】Ｙ公司是一家刚刚上市的企业，对于新环境下的业绩指标非常重视。在销售指标分析会上，都是按照前面三种方法来草拟销售指标，会场火药味很浓。最后，公司老总憋出了一句话：“我们今年的业绩增长必须达到12亿元！这是公司的要求，是新上市公司的要求。如果达不到12个亿的话，不仅没办法向股民交代，也不利于咱们明年的生