基于快速通信机制的馈线自动化系统研究

ERP与企业经营管理埃森哲2-ERP与企业经营管理-案例分析演讲内容3ERP与企业经营管理创造价值，业务集成，变革管理4自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!---摘自《计算机世界》从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”---摘自1998/12/21《计算机世界》许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局5对250家上海地区企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自《计算机世界》根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意6•投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。•企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。•在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。•系统运行效果不好,甚至闲置。•很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。•管理层频繁变更,影响系统实施效果。国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因7企业-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措实施者-没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”-沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”-没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面8一次性投资规模对企业存在问题的针对性对业务流程的优化与企业其它方面能力的集成整体效益(1)单纯的手工作业的自动化(2)对局部的业务功能优化后进行自动化(3)综合企业的整体经营活动，按最佳实践的模式进行调整和优化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要91.分析和确认哪里需要变革的价值架构。2.确认什么需要变革的业务集成架构。3.确认如何及何时变革的变革管理架构。4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。变革的历程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面变革管理面项目管理面究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素10ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期ERP项目是管理项目而非IT项目11ERP去做吧，看运气了！价值面首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运12价值链的架构：着眼于所有业务领域市场和销售售后服务物料供应：•采购管理•供应商管理企业内部后勤：•运输管理•仓储管理生产制造企业外部后勤：•定单行政管理•分销•销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面13创造所有者价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式•利润驱动的营销工作:–明确最佳的目标客户–提供最好的产品组合–改善价格管理•减少销售管理层次•针对高利润产品•及时准确的生产计划促进库存管理的改善•利润最大化的生产能力配备和利用•提高库存流动数据的透明度•降低运输费用–提高运输工具利用率–减少紧急发运•优化承运商评估和管理•优质的客户服务•改善供应链信息的透明度–提高订单完成率–显著降低成本–快速解决问题•改善资本运作：–增加单位资本产出–减少库存投入–减少应收帐余额•采购订单申请的自动化•完善的供应商评估数据•重复性工作的自动化•单点录入解决重复录入和数据准确性问题•快速数据校验•帐单处理自动化•工资发放自动化•适度的、较低的安全库存•适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面14集成化及以流程为主导•从以职能为主导转变为以流程为主导•集成企业的职能部门客户响应速度/灵活性•对于客户的要求能够更快更好地响应•业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持•满足市场条件的变化•更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构•支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构29%35%47%52%58%资料来源:BenchmarkingPartners价值面BenchmarkingPartners公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.15财务管理及人事管理•缩短关帐的时间•改善现金和应收帐管理•减少人工成本IT成本•减少IT重复投资其他•改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT成本存货供应商管理/采购订单管理其他56%29%30%36%41%50%55%资料来源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益价值面16一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标存货•存货占销售额的比例从24%降到20%•3亿美金的存货减少1千3百万财务管理•结帐时间从15天减少到3天(减少80%)•资金占销售额的比例从3.5%减少到1.8%采购•采购时间减少30%•原材料的价格减少3%人事管理•财务人员减少34%•招聘雇员人数减少15%指标实例资料来源:BenchmarkingPartners价值面17业务集成模型科技人力资源作业流程策略业务集成业务集成蓝图作业流程文化信息技术基础架构组织技能设备设施和布局应用系统策略绩效行动其次，在“业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务集成面18策略技术流程组织促使实现持续问题：ERP项目目标是什么ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成面因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求19最佳业务实践应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(BusinessIntegration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(BestPractice)的案例，可以作为借鉴和参考。最佳业务实践业务集成面20在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。8.1对客户所查询信息作出及时反应并不断跟踪8.2确定具体的有针对性的客户需求(sitesurvey)8.完成订单,满足需求8.6安排/协调产品发货8.8安装并启动产品生产8.11处理退货/收集反馈信息10.1接受并跟踪客户所要求的各类服务和技术支持10.提供服务和技术支持10.3提供质保/维修服务与技术支持10.4满足客户的各类要求10.2确定各类资源并作相应的时间安排10.5管理用于维修的零件库存6.1确定目标客户/销售渠道(根据产品特性,客户特征,等等)6.5建立并维持与客户/销售渠道间的协议与合同(产品发展合作关系,长期购买协议,等等)6.2评估并确认潜在客户/销售渠道6.3教育客户/销售渠道4.1进行产品概念设计4.2对流程,技术,资料,业务支持和销售渠道制定高层要求4.维护产品和服务,管理业务流程和销售渠道4.3预估产品产量和生产计划4.6为供应商建立具体要求和计划4.7评价设计的价值(首次测试);如有必要作相应修改4.8建立产品原型;如有必要作相应修改4.9进行用户(第二次)测试4.10引入新的产品/服务4.11管理产品生命周期;改良产品设计4.4设计产品4.5设计生产,供应,业务支持和销售渠道的流程1.1计划/检验业务策略(产品,销售渠道,生产能力)1.5根据计划检查跟踪实际业务表现1.4制定预算(功能与操作)1.2制定年度(战略)计划1.3确定目标和限额1.制定业务计划3.1进行市场调研;确定目标市场,客户及合作伙伴3.3选择并确定市场,销售渠道及制造