第五部分领导工作.ppt

第五部分领导工作第五部分领导工作第十一章领导概述第十二章激励第十三章沟通学习目标：掌握领导的内涵，认识领导的作用及领导者与管理者的区别，掌握领导权力的来源，了解领导理论的发展，掌握领导行为理论与权变领导理论，理解领导艺术，并要求学会灵活运用这些原理和方法指导管理实践。。第十一章领导概论引导案例——谁是最成功的领导者？第二节领导理论第一节领导概述第三节领导艺术领导的含义11.1领导概述领导者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响，引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程。①领导者必须有下属或者追随者；②领导者具有影响追随者的能力；③领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。对领导含义的理解领导作用激励作用协调作用指挥作用领导的作用权力法定权个人影响权专长权奖励权强制权领导的权力领导特质理论领导行为理论领导权变理论关于领导的其他观点11.2领导理论11.2领导理论领导特质理论有效的领导者具有的共同特质，一般有以下几点：努力进取，渴望成功强烈的权力欲望正直诚信，言行一致充满自信追求知识和信息李克特（RensisLikert）及其同事在1947开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。这项研究发现了两种不同的领导方式。一是工作（生产）导向型的领导行为二是员工导向型领导行为领导行为理论领导方式的类型划分美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（E.A.Fleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们发现，领导行为可以利用两个维度加以描述，即关怀维度（consideration）和定规维度（initiation），一般称之为二维构面理论。领导行为理论领导方式的类型划分俄亥俄州立大学的二维构面理论关怀定规高关怀低定规低关怀低定规低关怀高定规高关怀高定规美国管理学家布莱克（RobertR.Blake）和穆顿（JaneMouton）从采用二维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，醒目地表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。领导行为理论管理方格论管理方格示意图1.99.11.19.91.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中庸型管理9.9:团队型管理对生产的关心对人的关心低高高5.51,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。管理方格的五种典型的领导方式：9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5,5称为中庸型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。基于权力运用的三种领导方式领导行为理论基于职权的领导方式美国管理学家怀特（RalphK．White）和李皮特（RonaldLippett）等提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种：专制式（authoritarian）；民主式（democmfic）；放任式（laissezfaine）。领导统一体理论连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆（RobertTannenbaum）和施密特（WerrenSchliect）总结提出的。领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属的自由区域以领导为中心的领导行为以下级为中心的领导行为1、领导者作出决策由下属完成2、领导者作出决策并向下级推销3、领导者提出决策并允许提出意见4、领导者提出决策设想交给下级讨论5、领导者提出问题，征求意见6、领导者规定界限，让团体作出决策7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权美国的管理学家弗莱德·菲德勒（FredFiedler）提出的权变领导理论认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于领导环境、领导者风格和个性，以及领导方法对下属的适合程度。领导权变理论菲德勒权变领导理论菲德勒模型图中等的情境绩效差好有利的情境不利的情境类型IIIIIIIVVVIVIIVIII领导—成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向领导生命周期理论是由美国学者卡曼（A．K．Karman）首先提出，后由美国管理学者保罗·赫塞（PaulHersey）和肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）发展的一种流传较广的领导行为的情景理论。领导权变理论领导生命周期理论领导生命周期理论示意图高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高(授权)(参与)(说服)(命令)路径目标理论是加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导权变理论路径----目标理论目标—途径理论关系图下属的权变因素：控制点经验知觉能力环境的权变因素：任务环境正式权力系统工作群体领导者行为：指导型支持型参与型成就导向型结果：绩效满意又称超凡领导理论，由路径——目标理论的提出者罗伯特·豪斯在马克斯·韦伯理论基础上提出，理论认为：具有超凡魅力的领导拥有极大的影响力，具有强烈的自信心、强大的支配力以及对于信念和道德的坚定性，能使下属坚定的跟随他。除了豪斯外，瓦伦·本尼斯（WarrenBennis）研究了90位美国最有效和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：令人折服的远见和目标意识；清晰地表述自己的目标，并使下属理解；对目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。关于领导的其他观点领袖魅力理论事务型领导是本章中介绍的大多数领导理论研究的对象，例如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒权变模型、路径—目标理论，这种类型的领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。变革型领导和事务型领导不同，变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响：他们关心每一个下属的日常生活和发展需要；帮助下属以新观念看待老问题从而改变下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。关于领导的其他观点事务型领导与变革型领导持有有时领导是不相干的观点的人们认为，领导并不总是重要的。相当多的研究资料表明：在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些变量可以作为“领导的替代物”，从而替代了领导者的影响。关于领导的其他观点有时领导是不相干的11.3领导艺术提高领导艺术有效性的主要原则1、目标协调原则2、激励原则3、信息沟通原则4、非正式组织辅助运用原则5、民主集中制原则6、授权原则用人的艺术授权的艺术合理运用时间的艺术领导艺术的主要方面用人的艺术1、用人就要知人善任。2、用人就要刚柔相济。3、用人就要敢用强人。4、用人就要方圆并存。授权的艺术1、正确认识授权领导者在授权时，一定要正确认识有关授权的一系列问题，如授权与控权；授权与弃权；集权与分权；授权的程度等，以避免不授权和盲目授权。2、“因事择人，视能授权”领导者在授权时要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小，知识水平高低为依据。合理运用时间的艺术⑴制定时间计划表，有计划的使用时间；⑵集中分散时间，减少时间的浪费；⑶充分利用现代工具，提高工作效率；⑷善于利用科学的方法，合理运筹时间。1、如何理解“领导”二字？2、你怎样理解领导的权力？3、领导特质理论对我们有何启示？人们是否可以通过学习成为成功的领导者？4、谈谈领导权变理论的内涵及其对管理者的启示有哪些？5、提高领导效能的主要原则是什么？6、谈谈你对时间管理的认识。7、谈谈你对领导用人艺术的见解。9．本章所列的七种组织结构各适用于什么组织?思考题：学习目标：掌握激励的定义，了解激励的作用，认识激励的一般机理与过程，理解各种激励理论，掌握有效的激励方法，认识激励方法运用中应注意的问题，并学会运用激励原理和方法来提升自己的领导效能。第十二章激励引导案例——赵副厂长该怎么办第二节激励理论第一节激励概述第三节激励的方法激励的含义12.1激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。激励的作用有助于组织吸引人才；有助于实现组织目标；有助于提高工作效率；有助于提高员工的素质；有助于提高组织的凝聚力；未满足的需要心里紧张动机行为新的需要需要满足紧张解除产生引发满足激励的一般机制激励的过程未满足的需要内心的激奋（动机）目标行为满足需要产生新的需要需求层次理论12.2激励理论需要层次理论是美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）在其1943年出版的著作《调动人的积极性的理论》一书中提出的，该理论提出后便在西方各国广为流传，成为揭示需要规律的主要理论。内容型激励理论生理需要社交需要自尊需要自我实现需要安全需要马斯洛的需要层次理论在管理实践中应用需求类型实践中的应用自我实现需要组织通过给员工提供技能拓展、有创造性成就的机会，以及拥有完全的工作控制能力来满足自我实现需要尊重需要组织通过职位、完成工作的满意程度、增加薪水、识别有挑战性的任务、参与决策制定以及发展机会来满足自尊的需要，同时也可以通过授予其荣誉，让其在公众面前受到表扬等来满足自尊需要社交需要组织通过给员工提供彼此相互沟通的机会，使大家彼此接受，且成为朋友等来满足社交需要，可以通过宴会、野餐、旅游以及运动会等形式实现安全需要组织通过提供安全的工作环境，完善的公司政策，建立必要的失业保障、医疗保险以及相应的福利保障制度等满足安全需要生理需要组织通过适当的薪水、假期以及安全的工作环境来满足员工生理方面的要求需要层次理论启示1、人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同时期，其需要的内容与结构会因内外环境因素的变化而有所差异。因此，管理者只有充分认识和把握人的需要和类型、特征以及满足渠道，才能有针对性地进行有效的激励。2、一个人在某一特定时期总是有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。由于对人的行为能够产生激励作用的常常是处于主导地位的需要，因此，管理者在执行领导职能时，应该准确判断并主要针对主导需要采取激励措施。双因素理论双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代后期提出的一种激励理论。双因素理论(motivation-hygienetheory)传统观点满意不满意赫茨伯格的观点激励因素保健因素满意不满意不满意没有不满意图12.5双因素理论示意图高低保健因素（外部激励—生理、安全与社会需要—存在的和相关需要）工资、福利、工作安全、工作环境、公司法规、人际关系（内在激励—自尊和自我实现需要—成长需要）工作本身、认可、成就、责任成长、进步（伴有保健因素）（伴有工作激励因素）激励因素没有不满意不满意满意没有满意（被激励）（未被激励）双因素理论启示1、管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。2、管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。3、管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。成就需要理论麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对（社会）交往（归属）的需要和对权力的需要，尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论观点主要体现在其代表作《渴求成就》（1966）和《权力的两面性》