进度滞后原因

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、协作单位、相关主管单位等。只有对整个项目计划系统进行综合有效控制，才能保证工期目标的实现。因素新项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主单位的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的。现将这些因素归纳如下：来源于业主方的因素1、提供设计资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。2、临时供水、供电实施不及时，供应量不足。3、临时占道、施工占地不及时。4、地上、地下搬迁工作拖延不能及时提供施工场地。5、提供的图纸不及时、不配套。6、因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。7、合同纠纷引起的仲裁或诉讼。8、承包商的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。9、业主方组织、管理、协调能力不足，工程组织不力，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。10、业主方的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。11、向有关主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。12、各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。13、资金不足，不能按合同约定支付合同款。14、不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、地质断层、溶洞。来源于设计单位的因素1、不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。2、为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。3、设计内容不足、设计深度不够。4、无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、错”现象严重，导致设计变更大量增加。5、与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。6、不能按业主方的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。来源于承包商（分包商）的因素1、项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。2、施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。3、施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。4、施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。5、不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。6、施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。7、施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。8、材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。9、承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。10、安全事故、质量事故的调查、处理。11、施工现场管理不善。来源于材料设备供应商的因素1、原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。2、生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。3、运输方式及运力不能满足需要。4、生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。5、生产产品的质量不合格。6、包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。7、供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。8、供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。来源于监理单位的因素1、监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。2、责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。3、监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。来源于政府主管部门的因素1、相关政策、法律法规及管理条例调整。2、各种手续办理程序改变。3、政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。来源于社会和各种自然条件的因素1、自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。2、城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。3、交通管制、交通中断。4、各种突发刑事案件。5、重大**活动、社会活动。上述诸多因素中，从影响工程进度的程度看，业主方和承包商起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。业主方作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度的主动控制和动态控制的目的。措施要搞好项目的进度控制管理，业主方、设计单位、承包商、供应商、监理单位、政府主管部门、社会和自然条件这七大因素缺一不可，都应当统筹考虑，合理安排，其中任意因素的缺乏或中断，都可能导致工程项目停滞不前。下面，我主要从业主方的角度，提出工程进度控制管理的几项重点措施：模式与组织构架一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。工程指挥部就是工程建设的最高组织机构，它由工程指挥办公室和各专业部室组成。负责技术管理的各专业部室应按照各自的职责和分工，相互配合、顺畅有序地开展各项工作，我们通过近几年的运行、总结和不断改进，目前各施工项目都运转较好，在这里不作深入的论述。工程指挥办公室是工程建设管理的核心，在其功能的发挥上，在此谈一谈我的想法。办公室作为一个综合管理部门在工程管理中起着举足轻重的作用。首先，办公室作为行政管理核心，它是直接对指挥长负责，是行政命令、任务的信息发布中心，也是指令和任务执行情况的监督检查者。其次，办公室作为指挥长的参谋部，不能仅定位在为指挥长提供简单的服务，而要给指挥长提供更高层次的、更加专业化的服务。要能够充分理解、领会指挥长的工作思路，要能够根据其授意拿出合理的分解方案，要能够协助指挥长制定详细的工作计划、组织和协调内部管理工作。最后，办公室作为一个综合协调部门，应该围绕指挥部的工作目标，在充分消化、吸收集团精神的前提下，结合工程施工的各种情况，不偏不离、恰如其分地运用群众喜闻乐见的各种形式，创造出“团结、紧张、和谐、进取”的团队氛围。办公室工作对指挥部工作的推动作用是非常重要的，建设一支战斗力很强的工程建设队伍，也是工程能够顺利推进的一项前提。三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。2.三级计划进度管理体系的贯彻途径2.1完善例会制度①根据工程的进度定期安排召开各单位负责人参加的调度会;②根据工程的进度定期安排召开各施工单的调度会;③必要时召开有关进度、技术、协调等问题的专题会议。2.2建立沟通渠道①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；必须能随时取得联系；②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级负责人、施工人员、执行人员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；3．三级计划进度管理体系的工作流程3.1一级计划——总控制进度计划①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；②业主方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；③总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；④合同中应规定建设方、供货方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。3.2二级计划——阶段性工期计划（月计划）或分部计划（土建、设备专业计划）①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包商的生产任务做出安排；②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；③甲方下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；④各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；⑤甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。3.3三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；③甲方根据自己总进度安排和阶段性进度安排制定周进度计划，施工单位根据加方的进度制定施工计划。计划和检查新工程项目的施工进度管理控制，就要对整个工程项目进行全过程的进度管理和控制，包括项目施工准备阶段的进度控制、施工阶段的进度控制、竣工验收阶段的进度控制、开车投产阶段的进度控制，以及对项目材料物资供应的进度控制等内容。根据工程项目各个阶段的规律及特点，有针对性地采取措施。项目进度计划的编制主要以业主方和施工方为主。施工方的施工计划必须严格按照业主方的进度要求安排。首先应该列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。再创建任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期。科学合理的工程进度安排会达到事半功倍的效果。如何有效合理的编制施工进度计划，对我们化工七月来说，就是要对土建工程、设备制作及运输、设备物资采购及运输、设备及工艺安装、开车准备（人员培训、方案准备、开车物质准备）进行合理的统筹安排。从近