赢在执行-余世维(完整版)

余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。二、案例：03年中国最有行业影响力的企业家三、问题:在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？四、分析：有影响力的人的特征【视频一】：执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。（1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。中国真正的问题，在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。（2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：1、“企业核心竞争力就在于执行力。”（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是：a)顾客观点——这个产品没有替代品b)竞争者观点——这种能力别人无法模仿（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。2、“怪圈现象：高层中层员工。”所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？！所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗？！案列2：伊利集团董事长—郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话：1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人事）2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”（作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力，要看看你自己是不是以身作则。）举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰……三、问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度（补充：李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。三星的目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。”）1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。案例：我们中国去年10月16日，神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。”余世维是这样回答的：“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。”可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正的原因。2、个性上，不追求完美。很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。案例：一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasingperfection,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们国内有很多酒厂，也做了很多很棒的白酒，余教授有一次在国内买了一瓶酒，为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面，等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二，原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒，居然是瓶盖没有搞好。我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。【视频二】：3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。案例：一篇简单的文章里写到，竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。4、对“要求标准”不能也不想坚持。最近流行一个名词叫做SOP，就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。案例：三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因，就是因为生锈。结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了，拉拖的钢索断了是中间脆裂了，中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。四、分析我们国人要如何检查部署的执行力？（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？（把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来）案例：美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥；上一次波斯湾战争，是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄，就是现在美国的国务卿鲍威尔。所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争，都给美国立下了汗马功劳。那为什么当初打越战打的不好呢，以美国的实力输给北越的胡志明，是胡志明真的厉害吗，武器真的很精良吗，战术战略真的很不错吗，其实不是，那个事情给美国留下一个笑柄，全世界一讲到越战都会笑美国人，出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价，结果打出来那么一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当初美国怕老大哥中国跳下去，因为有抗美援朝那种惨痛的经验，所以美国就认为，越南很可能会引起中国投入战场，所以美国就打了一个所谓的有限度战争，结果越南就没有打的很好，最后终于越南被统一，被解放。这个事情给美国一个很大的教训：打仗，总指挥要有很大的权利。2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。汇报：汇总说明甲乙回报（反馈）：要求事项甲乙报告结果为什么非要养成回报的习惯不可？（1）第一个用意：让上司放心，信任；（