国有建筑设计院标竿研究

国有建筑设计院标竿研究说明本研究通过对国内建筑设计行业中的国有标杆机构的发展情况经行阐述和分析，试图找出国有建筑设计机构在新的历史时期下的可持续发展之路。中国建2筑设计业分为四大阵营：国有设计机构、高校设计机构、外资设计机构、民营设计机构。随着我国加入WTO，国内市场进一步开放，许多国外优秀的建筑设计机构涌入中国，争夺国内资源。与此同时，一些民营的，较小的建筑设计机构以其灵活的机制和良好的设计理念也逐渐抢占一部分中低端市场。面对民营和外资设计机构的步步紧逼，国有建筑设计机构如何保持自己的优势地位，进一步扩展市场，就成了十分迫切的课题。本研究选取国有建筑设计中的一些标杆企业，对其发展状况进行分析，找出国有建筑设计机构发展的共同特点，进而反映出国内建筑设计行业的发展现状和以后的发展方向。由于本人对建筑设计行业没有更加深入的理解，所给出的建议和设想仅以现阶段本人对建筑设计行业的理解为主，如有不妥，还望读者指第一章、我国建筑设计行业现状随着中国加入WTO，开放国内市场，外国一批先进的企业涌入中国，为中国带来先进的管理经验和技术经验的同时，也对一向依赖政府操控的国有企业产生了强大的冲击，我们发现原有的机制已经不适合日益激烈的市场竞争。企业的强盛才能带来国家的强盛。在外资先进的管理理念和先进技术的冲击下，我国企业如何找到自己适合日益激烈的市场竞争的道路，成了国家层面的课题。随着建设部与对外贸易经济合作部联合颁布的《外商投资建设工程设计企业管理规定》于2002年12月1日起的正式实施，中国建筑设计市场全面开放。我国的建筑设计企业开始直面国际竞争，外资建筑设计企业的进入，必然对我国建筑设计行业形成强烈的冲击。世界排名前200名的工程公司和工程咨询公司已有140余家在我国设立分支机构。开放的建筑设计行业必然意味着行业的“大洗牌”，激烈的竞争也使中国建筑设计企业思考面对实力竞争的时代，如何缩小和国际知名建筑设计企业的差距，通过怎样的战略规划来实现自己怎样的核心竞争力。第一节、中国建筑设计行业四分天下中国建筑设计行业的四分天下：（1）国有设计机构。国有建筑设计机构一直以来都在国内基础设施建设、公建项目、援建项目中充当重要的角色。以往的国有建筑设计机构主要作为国家行政的服务机构存在，其项目来源和设计形式主要依赖于政府需求。与其他类型的主体相比，国有大众型设计机构一般历史较长，而且都有一些设计精品。其专业配套设施较齐全，在高端人才的数量方面也要优于民营设计机构，社会形象和口碑较佳。但是，面对新的市场形势，以往的管理形式、业务机制已经不适合日益开放的市场。虽然现在很多的国有设计机构结合自身情况，根据市场现状，通过长时间的摸索，在管理流程、质量保证、业务机制等方面已经形成了一些较为成熟的经验，如企业股份改制，从国有变成多方控股的形式，加强设计的独立性等。但在不断变化的市场形势下，国有设计机构还是存在一些实际问题，如专业3程度不高，特色化不强，企业机制老化，创新能力不足等。这些问题归根结底还是体制的问题。一方面，国字号的建筑设计机构一般规模较大，但是由于其体制的局限性，背负的设计以外的包袱较重，机制老化，灵活性不强；另一方面，机制的不灵活也导致其组织内部合作能力欠缺，创新动力不足。一边要忙着进行国有机制的从“院所”向企业的过度，一边还要忙着抢占市场份额，国有大中型建筑设计院所有点“带着镣铐跳舞”的感觉。（2）依托高校资源的设计机构。这些机构依托高校资源，研发实力较强，具有较高的品牌知名度，方案设计能力较强。但是，受资源限制，其对资源的整和能力不强，大多只做前期。而且，行政化因素的影响导致其经营管理机制不灵活。代表的有同济大学、清华大学的设计研究院。（3）外资和合资合作设计机构。这些机构相对来说发展比较成熟，大多以工程公司的形式进行发展。不管在资源的整合利用和研发能力上都具有较大的优势。国外知名的建筑设计机构到中国，一般以高端项目为主要的业务核心。一方面是因为高端项目的利润空间更大；另一方面因为高端项目与其世界先进的设计理念比较接近，可避免设计中对中国文化的理解偏差。这一类的设计机构机制灵活，其战略导向明确，专业性强，在与国内设计企业的竞争中具有很大的优势。截止目前为止，国外设计机构从中国建筑设计市场切走的“蛋糕”已占了相当大的一块。中国主要的标志性建筑，大多出自国外建筑设计机构。随着市场的进一步开放，国外与国内建筑设计机构的竞争必然更加激烈。（4）民营设计机构。自建设部13年前批准设立16家民营设计事务所以来，这一形式机构的发展便如雨后春笋，空前繁荣。在这类机构中，有国内知名专家开办的事务所，也有挂靠在大中型设计院旗下的中小设计公司。这类公司没有统一的管理体制，设计水平参次不一。与国字号大院相比，民营设计公司的优势是机制灵活，包袱轻，历史遗留问题少。总之就是“船小好转舵”。虽然民营机构规模较小。但是，其市场的分流能力还是不能小视的。有的民营设计公司有知名设计师坐镇，设计实力也是不容小看的。《设计新潮》杂志制作的《蓝皮书—2003年度民用建筑设计市场排行调查报告》排名中，民营设计事务所在前二十名中占了五个席位，达1/4之多。近些年来，像三益等一批优秀的设计公司也有很好的发展势头。毕竟，能让大规模的国有设计院所有所顾忌，并且危及到其生存空间，不是没有理由的。民营设计企业的发展也是市场的必然选择。第二节、中国建筑设计行业潜力巨大“根据每年固定资产投资和房地产相关数据，仅以设计费用占房地产开发41%－3％计算，中国每年的建筑设计市场都至少有300亿元左右。”中国建筑设计研究院标准院副院长孙国峰说。金融危机使全球经济滑坡，但是中国经济却依然良好的发展。为了应对金融危机，国家提出扩大内需的口号，4万亿的财政拨款很大一部分用于基建项目，这就为建筑设计行业的发展提供了巨大的空间。以09年的数据来看2009年全年工程勘察设计行业营业收入6852.88亿元，同比增长15%。境内收入6423.33亿元，比上年增长13%。其中，工程勘察收入409.21亿元，比上年增长21%；工程设计收入1655.24亿元，比上年增长18%；工程技术管理服务收入186.3亿元，比上年增长9%。行业人均营业收入53.84万元，同比上年增长13%。可见，建筑设计行业的市场空间在逐步加大。值得注意的是，除了那些大型的建设项目以外，在中国的二、三线城市，还有大量的私人建筑市场，这部分资源现在还没有被挖掘。中国建筑设计行业的市场潜力是巨大的。在拉动内需的政策指引下，相信在未来几年里建筑设计行业还将以较高的速度增长。尽快进行企业制度改革，不断打造核心竞争力，将成为未来我国建筑设计机构最紧要的任务。第二章、国有建筑设计院标杆研究虽然国有建筑设计院存在这样那样的问题，但是无论在规模上还是实力上，他们都代表着中国建筑设计最高水平。跟踪他们的发展，对国有设计院所的市场化、建筑设计行业上下游产业的发展、国民经济走向等都要重要的借鉴意义。下面就选择国内比较知名的三所国有建筑设计院所，研究其发展历程，总结出其中共性的东西，以期为以后的发展提供一定的借鉴。这三所院所分别为：上海现代建筑设计集团、北京建筑设计研究院、中国建筑设计研究院。第一节、上海现代建筑设计集团一、基本情况上海现代建筑设计(集团)有限公司是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，集团旗下拥有华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院等20余家专业公司和机构，在国家建设部全国建筑设计单位综合实力测评中排名第一;在2005年中国工程设计企业60强排名中跻身于前3名;2001年至2006年连续六年被上海市人民政府授予《上海市跨国经营先进企业》;2001年至2006年连续六年被美国ENR《工程新闻记录》列入《国际工程设计公司200强》和《全球工程设计公司150强》。5经验与成就：集团累计完成了3万余项工程的设计与咨询，创作成果遍及全国29个省市及20余个国家和地区，其中800余项工程设计、科研项目和标准设计获国家、省（市）级优秀设计和科研进步奖。其中东方明珠、金茂大厦、上海大剧院、上海博物馆、上海图书馆、上海体育场、上海浦东国际机场、上海科技城、上海陆家嘴金融贸易区规划设计等许多精品项目令人瞩目。全过程服务：集团业务领域涵盖工程项目建设全过程咨询服务，包括规划、建筑、结构、机电、建筑声学、市政设计、工程总承包、项目管理、工程监理、环境与装饰设计、工程地质勘察、项目可行性研究、科技咨询、投资开发等。2006年度全集团实现营业净收入人民币超过13亿元。市场与合作：集团已在北京、天津、重庆、武汉、青岛、深圳、西安、海南、厦门、大连、南宁、苏州、香港等地共设有23个分院(公司)或办事处。至今集团与美国、加拿大、英国、法国、德国、澳大利亚、日本、新加坡、韩国、香港、台湾等国家和地区的设计机构已合作设计达400多个项目。服务与理念：集团的专业设计人员以完美的创意和先进的建筑技术，将古典与现代、艺术与商业、舒适与功能、美感与科技完美地结合在一起，赋予建筑独特的风格和超凡的魅力，以在最大程度上满足客户的需求。人才概况和发展介绍：集团现有职工3100余人。包括中国工程院院士2名、国家设计大师5名，国家一级注册建筑师、结构工程师460名，占上海市执业资格人员的三分之一。注册造价工程师、注册监理工程师120余名，高级工程师570名，教授级高级工程师75名。有突出贡献的中青年专家和享受政府特殊津贴的专家55名，其他各类专业技术人员共2070余名，技术力量雄厚。集团是一个典型的知识、智力、技术密集的科技型企业，加强对人才的引进储备、教育培训，提高人才素质、优化人才结构，构筑合理的人才梯队，是保证集团可持续性发展的根本，是增强核心竞争力的关键。二、组织模式现代集团1998年3月改制。当时华东建筑设计院和上海建筑设计院都是隶属于上海市政府的国营设计机构。这就有条件组建一个设计集团，而像这种情况，其他地区大区设计院与省院管理隶属不同，很难执行。除此之外，当时还有很多情况可供选择，比如设计院要不要并到大型的工程建设单位里边去，或者改成民营公司等。但是考虑到大院优势性，所以对两个院进行了合并。改制后对生产组织模式的管理有较大变化。从以前的综合所，转变为专业所。这样的改变使得其技术人才更加集中，非常有利于技术的提高和技术质量的保证，但是也带来了协调工作和组织工作上的一些问题。工作分得太细导致现代集团跨专业很难。于是，现代集团推出项目经理制度。这些经理不仅仅是一个协调的角色，它还具备各个专业的一些基础知识。项目经理代表公司履行合同，设计6总负责人对项目技术负责。现代集团生产组织模式简言之就是：专业化加项目经理。其项目经理的角色在所与所之间的信息及时交流和对换起着重要作用，也为其矩阵式的管理组织模式提供了可靠地保证。三、业务情况现代集团针对的主要客户群体为：政府部门---如中共中央组织部、国家纪委机关服务局、中央统战部、中央商务部、上海市人民政府等；开发区---如上海虹桥技术开发区、上海漕河泾开发区、上海紫竹科学园区、天津经济技术开发区等；金融行业---如中国银行、工商银行、建设银行、交通银行等；地产---如上海绿地集团、上海万科房产有限公司、上海金外滩集团等；外资客户---如可口可乐（中国）饮料有限公司、日本大金空调有限公司等；国际客户---如萨摩亚政府、俄罗斯建筑发展公司、北欧建筑公司等。现代集团在各个行业都有其专门的研究机构，针对不同的行业的特殊要求，提供针对化的解决方案，这也是行业发展精细化的必然要求。现代集团企业业务份额分布：图2-1：上海现代建筑设计集团企业业务份额分布图集团的客户群体分布广泛，从政府部门到民营企业都有。在业务分布上，主要的业务板块集中在规划设计上，项目管理与总承包这块利润较高的板块次之。7工程咨询也占较大业务比重。现代集团在不同行业设计研究需求上有深入的研究外，还形成了针对建筑行业的咨询、设计、承包等一体化的，整合上下游资源的系列业务体系。可以针对客户不同需求，满足客户要求。正是由于现代集团不断根据客户需求，加深专业研究，在行业中一直处于领先地位。四、发展模式现代集团属