2013-第3讲(2)-企业核心竞争力分析课稿

1《战略管理》西南大学经济管理学院杨刚QQ:15504042(一般不上线，偶尔‘潜水’收收邮件或看留言)2目录一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析宏观及行业因素评价方法二、企业内部环境分析企业内部环境：职能分析概述成本分析工具：价值链分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型企业核心竞争力分析1、核心竞争力含义2、核心竞争力管理31、企业核心竞争力含义•背景竞争能力被高度重视是对世纪90年代以后的事情。首倡者是普拉哈拉德（C．K．Pthead）和哈梅尔（GareHamel）。他们认为，迈克尔·波特的观点过于强调“定位”，而忽视了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”或是进行“过度的”多样化的发展。4在对一些成功战略进行典型解剖分析以后，专家认为，凡是持续成功的企业，都有一个最为重要的特点：持续不断地开发、强化企业的某一个能力，并通过这个能力形成企业的竞争优势。他们将这样的能力称之为“核心竞争能力”。5•核心能力是某一组织内部，一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。——麦肯锡咨询公司定义核心竞争力的含义：6核心竞争力的含义：企业核心竞争力是指相对于竞争对手能够作为企业竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力不仅能使公司具备与众不同的竞争力，而且还可以反映公司独特的个性。7核心竞争力的含义：企业的核心竞争力是在企业不断学习并积累如何利用各种不同资源和能力的长期过程中形成的。——C.Zott，2003企业核心竞争力就像“皇冠上的一颗宝石”，是企业相对于竞争对手更擅长的一些行动，借此企业能够在很长的一段时间里为自己的产品或服务增加独特的价值。——K.Hafeez,Y.B.Zhang,&N.Malak,20028资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势核心竞争力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报发掘核心能力发掘核心竞争力：分析框架9资源*有形*无形发掘核心竞争力10有形资源实物资源*人力资源*组织性资源*资源资源资源代表企业对生产过程的投入...例如：关键设备、员工、财务……企业运营必须具备:企业有什么...11****资源资源**无形资源技术性资源创新商誉*有形资源实物资源人力资源组织性资源资源代表企业对生产过程的投入...例如：企业文化、著名的品牌、良好的声誉……企业运营必须具备:企业有什么...12有价值的有形资源列举实物资源•有工艺价值的厂房与设备•在黄金地段的房地产•世界范围的分销设施•自然资源矿产•现金人力资源•有经验，有工作能力的技术工人•在关键领域有专长的专业人士•已被激励的员工士气•管理上的技巧•长期积累的行业经营经验组织资源•有保证的质量控制系统•有专利保障的工艺技术•关键产品专利•产权•有一群忠诚的顾客•优良的资产负债表和审计能力•内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网•CAD与生产系统•通过互联网的业务信息系统13有价值的无形资源列举技术创新能力声誉•著名的品牌•良好的声誉•员工的知识及创造能力•员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化•跨国经营公司对各国政府的了解•各管理部门管理人员间的良好工作关系•能够被记忆下来的广告•政府的支持•领导者沟通与鼓舞的技巧例：14资源*有形*无形能力与资源匹配发掘核心竞争力15能力能力代表:企业为实现目标整合单个企业资源的效能.企业做什么...16能力当能力通过特殊方式组合在一起时，就可能形成核心竞争力。能力代表:企业为实现目标整合单个企业资源的能力或技能.企业做什么...17竞争优势核心竞争力的来源资源*有形*无形能力与资源匹配核心竞争力18企业核心能力包括两部分：企业技术方面的核心能力。包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据创造性的才能等。企业管理方面的核心能力。包括企业的管理思想、观念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。核心竞争力核心竞争力：指企业超越竞争对手并能获得较大利润的能力。相对说来，企业管理方面的核心能力更容易持久。19竞争优势核心竞争力的来源发掘核心竞争力资源*有形*无形能力与资源匹配发掘核心竞争力20核心竞争力的标准作为企业战略能力的核心竞争力,它必须是:有价值模仿成本高不可替代稀缺21核心竞争力核心竞争力必须是:有价值的使企业在外部环境中利用机会、或者降低威胁，为客户创造价值的能力。具有战略价值的事•这个问题反映出行业定位学派与资源能力学派的互补性企业做...22核心竞争力稀缺的核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心竞争力必须是:有价值的使企业在外部环境中利用机会、或者降低威胁，为客户创造价值的能力。企业做...具有战略价值的事23•如果在行业内很容易得到这类资源和能力，那么，它们将成为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。•例如：•在个人计算机行业，要想有效竞争，制造商必须具有以下几项资源和能力，一是要能买到最新的英待尔的微处理器和微软的操作系统；二是组装成本要低；三是有好的分销渠道。Dell，康柏和IBM虽然都是实力较强的公司，但它们在计算机整机生产上却没有明显的竞争优势。这是因为任何一家微机生产商都很容易获得上述几项资源和能力。•在汽车行业，日本丰田汽车公司和其他日本汽车生产商在制造过程中实行全面质量管理的能力，在80年代曾使这些公司拥有很大的竞争优势，但到90年代早期，随着全面质量管理在全行业范围内的扩散，这种能力不再成为一种明显的竞争优势。而是成为该行业“必备能力”。•再如，过去我国很多行业的产品拥有价格低的优势，这是因为企业靠近原料产地和有廉价的劳动力，但随着合资企业的进入，这种优势也在逐渐丧失。24核心竞争力模仿(学习)成本高由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。稀缺的核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心竞争力必须是:有价值的使企业在外部环境中利用机会，或者降低外部环境的威胁为客户创造价值的能力。企业做...具有战略价值的事25可模仿曲线易模仿•现金、商品•能被模仿•规模经济•难模仿•品牌•不能模仿•专利、位置•特殊政策、历史26•在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心竞争力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。什么使模仿核心竞争力的成本提高?特殊的历史条件27事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心竞争力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。什么使模仿核心竞争力的成本提高?特殊的历史条件28模糊性企业的竞争能力与竞争优势之间的界限有时要比较模糊，使竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。例如：美国西南航空公司的低成本战略。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心竞争力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。什么使模仿核心竞争力的成本提高?特殊的历史条件事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。29美国西南航空公司低成本战略•市场定位：对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；•战略活动：–中等城市间短途飞行–用较少的飞机实现频繁的飞行起降–不提供订座–不提供机上用餐–不提供航班间行李寄存核查–标准的737班机–不设高级服务仓•通过技术改进提高效率来降低成本（视频）30西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动31社会复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心竞争力也很难被模仿。西南航空公司员工招聘。模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心竞争力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。什么使模仿核心竞争力的成本提高?特殊的历史条件事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。32核心竞争力模仿(学习)成本高由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。稀缺核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心竞争力必须是:有价值的使企业在外部环境中利用机会，或者降低外部环境的威胁为客户创造价值的能力。企业做...具有战略价值的事无法替代没有任何其他实物可以替代或顶替，如：茅台酒的水质、制作涪陵榨菜的“江风”。3334以发动机为核心的本田公司本田发动机摩托车汽车割草机电动锯35以光学为核心的佳能公司佳能的光学技术印刷机复印机照相机胶片36以聚合物化学为核心的3M3M聚合物化学投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术粘合剂技术37可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报38无无无无有无无有/无竞争均势平均回报可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无竞争优势低于平均水准回报39高于或等于平均回报无无无无有无无有/无有无有/无有暂时竞争优势竞争均势平均回报可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无竞争优势低于平均水准回报40高于平均回报无无无无有无无有/无有无有/无有有有有有可持续的竞争优势高于或等于平均回报暂时竞争优势竞争均势平均回报可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无竞争优势低于平均水准回报41（一）找出现有的核心竞争力（二）培养新的核心竞争能力（三）核心竞争能力的部署（四）保持核心竞争能力2、对核心竞争力的管理42（一）找出现有的核心竞争力新的核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力发掘与确认在企业现有各种能力中，以核心竞争力具备的条件，判断哪些是核心竞争力？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的43案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心能力品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养进出口交易44(二)培养新的核心竞争力–建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。•首先企业内部对建立与支持哪些能力,应该意见一致。•其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。–培养新的核心竞争力的方法•集中法借用法•收购法融合法•重复法45（三）核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力的业务上来。•可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；•或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、将企业已有核心竞争能力，充分利用到新领域或新产品范围.•根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。46（四）保持核心竞争力–1、核心竞争能力丧失的原因：•⑴核心竞争能力携带者的流失。•⑵与其他企业的合作。•⑶放弃某些经营业务。•⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力47–2、保护核心竞争能力的措施：•⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。•⑵自行设计和生产核心产品。•