职业经理人培训

1、什么是职业经理人？他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。2、成为职业经理人的好处？讨论稳健型投资与优秀为伍得到社会认同及报酬低门槛高起点高回报管理者面对的难题我们总是感觉时间不够用？临时、应急的工作比较多？没有成就感、个人和组织的价值在哪里？人员的能力不强、我忙的团团转，员工没事做？团队士气不高，别的部门对我们的抱怨很大？需要我做出的决策很多？可是做出决定太难？管理者面对的难题我们理解了公司的战略吗？我们部门的使命、短期，长期目标非常清晰吗？我们有时间管理吗？你的第一要事是什么？我们的“客户”是谁？他们的需求和期望是什么？我们有方法、标准和流程吗？什么时候改进一次？我们花在培训和辅导员工的时间有多少？我们的接班人是谁？我们怎么做的决策？决策的结果如何？如何成为一名优秀的经理（哈佛领导）管理自我管理他人管理协作管理业务1创新管理领导团队管理上级预算编制2商务写作目标管理虚拟团队变革管理3有效沟通会议管理项目管理财务精要4压力管理授权危机管理撰写立项报告5演讲技巧绩效面谈谈判战略实施6职业生涯管理员工管理（招聘、解雇、裁员）领导与激励商业计划书7时间管理新经理人转型以客户为中心营销精要8教练式辅导衡量业务绩效战略思维9留住关键员工流程优化决策10高效团队管理实施创新11多元化管理目录有效的管理框架1时间管理2绩效管理3人员管理4领导力5有效的管理框架配置组织规划管理者的五大职能监督指导团队精英是什么样子的？管理者的角色领导者沟通者训练者咨询者维护者工作者有效的管理框架常见主管工作现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制，救火现象普遍未经过系统的管理技能培训，不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是HR部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者角色的转化通才依靠团队做管理、领导工作对管理职业有认同感专才依靠个人善做具体业务技术性强的职业时间管理四象限工作性质分析不紧急重要紧急不重要Ⅰ紧急情况迫切的问题限期完成的工作或会议Ⅱ准备工作计划预防措施人际关系的建设增强自己的能力Ⅲ造成干扰的事情，电话，邮件，报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间案例一公司总部某客户服务部经理10月10日（星期一）工作计划：A.准备截至上周五的业绩报告并向总经理汇报；B.了解南方区服务业绩差的原因（连续两个季度都是最差）；C.和华东区客户服务负责人沟通个人异动原因并尽量挽留（已经提交离职流程）；D.检查新的服务产品开发进度（约定9月底上市，已经晚于计划）；E.一位专业级人员最后面试；实际在10月10日，F.接到上级总经理安排，要准备服务规划的设计修改报告，10月11日向CEO汇报；G.同时接到一份战略客户法务部公函传真，对总部实施顾问和机构服务团队进行投诉，认为实施没有完全实施完毕，服务人员不清楚客户当前情况，不能解决问题，请当天立即给予解决（客户已经签署验收报告），否则走法律途径；H.家里电话，小孩发高烧，要紧急送医院；请问你们怎么处理和安排时间？时间管理四象限工作性质分析重要紧急不紧急不重要Ⅰ紧急情况迫切的问题限期完成的工作或会议Ⅱ准备工作计划预防措施人际关系的建设增强自己的能力Ⅲ造成干扰的事情许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间怎样处理并减少工作中的“救火”现象将易出现将全面计划严控过程及时处理及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表做出预见，分析原因，制定对策控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力015项浪费时间的主要因素绩效管理为什么做绩效考核？追求企业效益最大化绩效考核的本质是什么？激发尽可能员工的积极性怎么做到？公平公正怎么做到？量化指标目标管理绩效管理员工指导+合理和谐+绩效面谈目标管理的原则举例：××分公司目标外部目标：××省市场第一品牌内部目标：集团公司收款绝对额第六名2107年财务维度客户维度组织（内部制度与流程）维度能力（学习与成长）维度关键成功要素关键成功要素（CSF）财务成本控制工作效率费用比率人员流动率每客户服务成本收入提高直销收入分销收入二级市场收入服务收入客户客户满意度客户忠诚度目标客户覆盖率服务质量样板客户内部制度与流程制度规范流程优化信息收集分析学习与成长岗位技能员工培训文化建设优秀项：目前已经做到优秀的项目警觉项：急需解决的问题旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作上升项：未来发展将会成为重点工作2017年目标目标关键成功要素（CSF）关键绩效指标（KPI）财务直销收入增加100%，即1200万分销收入增加20%，即900万服务收入增加100%，即400万费用比率与2016年持平工作效率人均销售收入提高10%人员流动率（年平均）5%≤X≤8%每客户服务成本降低5%客户客户满意度=91%（提高1%）客户忠诚度重复购买的比率=10%,推荐购买的次数》＝2目标客户覆盖率（行业/产品）人均商机量提高25%（15个/月）服务质量客户投诉率≤1.2%客户流失率≤0.5%样板客户达到15家组织（内部制度与流程）制度规范报告新增3个，（销售、服务、财务）流程优化内部公文流转≤0.5工作日信息收集分析信息完整率=95%能力（学习与成长）岗位技能岗位合格率=90%员工培训培训次数达到36次;中高级职称人员比例提高20%文化建设企业文化认同度=100%经理人绩效目标结构经理人绩效目标A绩效B绩效C绩效定义个人通过创新所贡献的附加价值带领部门所创造的价值符合职位层级的领导素质主要来源战略规划组织岗位分工与日常营运需求人力素质模型改进绩效的方法提供绩效的要求与辅导是经理的义务；员工接受辅导与被辅导是他的责任；明确的工作目标有效的双效沟通共同努力公正的评价消极情绪的表现1、出现大量违纪与不満情绪2、出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象3、缺勤率增长、懒散...人员管理本质是领导管理出现问题人员管理员工关系招聘培训用人留人公正、公平、公开（绩效考核、360度测评）；用人不疑、疑人不用；严格指导，用心沟通；从小到大（小团队---大团队）；时间是用人的试金石；1、什么是好的人选？（品质、态度、能力）2、绩效考核是经理最重要的工作。3、发展留住人---做事的机会培训留住人---学习的机会待遇留住人---赚钱的机会激励机制模型价值型责任型激励畏惧型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致参予、授权、给予信任、让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺严格考核、严格规章制度，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。案例二有某机构有一销售分部，有五个人Q3要进行季度考评；a、入职时间三年，年年超额完成任务200万，主要是老客户经营，不愿意开拓新客户，而且不愿意参加公司培训，抱怨公司培训没有意义，每个季度还偷偷的帮代理商卖些KIS，本季度完成业绩指标；b、入职时间五年，前三年完成任务150万，这两年连续没有完成任务（120、130万），并且低于B的任务，忠于岗位，非常勤奋，但是在关系营销和商务谈判上多年没有突破，本季度未完成指标；c、入职时间2年，都完成公司任务(80万），第一年还获得公司优秀新人奖，但最近牢骚比较多，抱怨辛苦、工资低，培训多，本人商机数量明显减少，本季度完成业绩指标；d、入职1年2个月，除入职转正业绩（8万/3个月）完成外，其他季度都未完成业绩，手里新客户商机很多，但是落单的很少，性格比较内向，本季度未完成业绩指标；e、入职半年，入职转正业绩完成，本季度任务也超额完成，热情很高，但主要是靠A喂给的商机；感觉团队士气不高，也受了很大影响，最近出勤率明显下降；请问你如何评价绩效（A\B\C)，和如何辅导、沟通？领导力衡量团队有效性的标准创造价值高工作质量和效率高的满意度决策的五个要素决策的五个要素了解问题的性质边界问题让步事项决策方案必须能被执行重视反馈市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力IBM业务领先模型——领导力的角色28%素质风格70%知道≠做领导力1.领导技巧2.领导素质3.领导风格将模型整合到日常的讨论中领导力：ƒ领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ƒ领导是否展示出了风格上的多样性：提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？市场结果关键任务正式组织人才文化氛围业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力市场洞察力战略意图管理者必须要重视贡献不论情况如何，我都会对自己的行为以及团队负责·我要让要事真的成为要事。·我要与老板建立积极的关系。·我要管理黑洞，与员工保持和谐一致。·我要表扬奖励出色的员工。·我要以积极的态度解决问题。·即使没人看到，我也会坚持正确的做法。·我意识到，自己做的每件事都会影响到员工对我领导能力的评价。·我要精挑细选合适的员工。·我是名优秀的时间管理专家。·我要装满别人的桶。·我要驻留在学习地带。·我要成为别人的榜样。