实施ERP的关键点

1成功实施ERP要做到的几个关注点成功实施ERP，要注意下几个方面：第一是IT规划，第二是流程梳理与优化，第三是基础数据，第四是切换上线与持续改进。首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。2ERP中的协调问题我们团队一直在关注中国中小企业的ERP软件，我们发现，企业在实施ERP软件中遇到的协调问题，和供应链之间的采购协调问题同出一辙。供应链管理是基于供应链中的法人组织协同，协同的动力是每个法人的利益最大化。当供应链的利润一定时，供应链中的企业一次博弈结果的纳氏均衡可能会是“囚徒困境”。企业内部的管理博弈方是部门，部门的利益最大化可能是企业的利益最小化。企业在实施ERP过程中遇到协同阻力时，老板可以通过行政命令等手段，在牺牲部门利益的同时保证企业的整体利益。而供应链中的整体利益是靠市场机制运行后的结果，这里协调成本会增大，采购协调模型中的不可控变量就会增加。仔细想一想，如果把整个供应链看成一个企业，每个链中的企业又何尝不像我们企业中的部门，供应链中的电子商务又岂不像我们企业内使用的ERP系统。现在企业内部的ERP系统会颠覆企业的管理逻辑，电子商务将会颠覆我们供应链中每个企业间的商业逻辑。企业内部信息用ERP软件整合之后，外部整合就会和内部整合集成起来，未来的电子商务软件和企业内部ERP软件一定会集成起来。现在有很多电子商务企业，也有很多传统企业在利用电子商务手段做传统业务。比如，阿里巴巴是电子商务企业，中国化工网是利用电子商务手段做传统业务的信息服务企业。在未来的某一天，很可能就不会存在没有电子商务的企业，就像未来不会存在不使用ERP软件的企业一样。电子商务不仅仅是一种商务手段，它一定会改变我们很多商业规则和逻辑，就像手机已经不仅仅是个通讯工具，它已经改变了我们人和人之间交流的方式。一位学者说过这样一句话：人是动态的，技术也是动态的，两种活的东西放到一起，谁在改变谁?也许，谁都没改变谁，但每一样动态的东西都在影响着另一个动的东西，平衡的结果是人在技术进步的同时变得越来越“懒”，越来越“懒”的人会找到让人变得更“懒”的技术，恰恰是这种“马太”效应助就了IT行业的“摩尔定律”。后危机时代企业应该如何深化应用ERP？(1)经历近两年的时间，金融危机逐步进入一个缓和的阶段，虽然国内的危机已经得到了大部分的提高，但目前还没有完全的渡过，现在的阶段处于一个缓和的阶段，还存在危机与恢复的阶段。对于企业来讲，信息化同样也是如此，企业的信息化在经历了几十年发展以后，现阶段信息技术在企业应用中逐渐得到普及。3后ERP时代的信息化现状与挑战受大环境的影响，当下许多企业在金融危机时订单减少，开工不足，同时造成信息化建设停止投资，只是简单维持原有系统。当危机正在恢复的时，企业对于信息化的投资及重视更加注重起来，在过去几十年中，大部分的企业信息化都是以财务或者ERP为基础，作为信息化的开始，经历了几十年最初的概念认知到现在ERP已经进入一个普及的阶段，虽然，现阶段还有部分的企业应用ERP并不是很理想，同时也没有达到预期的效果，但从整个发展的形式来看，ERP已经成为企业信息化的一个代言词。从现状来看，国内ERP的掘起，标志着企业信息化水平上升到一个新的台阶。然后，在ERP的普及应用过程当中，早在几年前应用的ERP，已经不能在满足企业的需求，旁大的数据量已经无法形成企业有效的信息，(我们知道信息和数据并不能相等)，企业拥有的大量数据无法得到有效的利用，甚至会出现一些无用的数据。对于现代化的企业来讲，随着竞争的加剧以及快速的市场变化，企业必须要有现代化的管理手段来提升企业的竞争力，而信息化显然尤为重要。如何把企业的数据变为有效的信息，虽然，需要CEO或者CIO进一步加大对于信息系统的关注。在信息化建设中，ERP是企业信息化的基础，如何在已有的ERP系统整合、挖掘系统的最大价，同时，如何深化应用ERP已经成为CIO下一步关注的焦点。来看一下企业深化应用ERP所面临的问题：第一、无论是ERP，还是其它信息系统，安全性需要深化病毒一直是困扰企业安全的一个主要因素，作为CIO,在部署ERP时，安全的问题已经受到关注，但随着互联网的发展以及技术的成熟，在ERP深化时，安全领域将受到挑战。在安全设计体系。另一方面，ERP的数据安全更多的时候是人为因素产生错误，在设计系统时，没有严谨的结构体系，只求最简单化的操作，导致了成品ERP系统本身存在安全上的缺陷，造成未来的应用产生损失。第二、深化应用需要精通业务的CIO对于ERP系统本身来讲，熟悉并且了解莫过于CIO自身，但对于深化应用ERP来讲，需要CIO精通企业的业务，涉及到企业的方方面面，包括企业的人力、物流、营销等等一系列的知识，同时，还要懂得管理，才能把深化的业务做好。但目前，国内关于这类的CIO非常缺少，这些问题将直接困扰着企业ERP的深化应用。（2）理论加实践普及深化ERP应用业界有观点称，ERP的深化应用更多侧重于理论，而真正的实际的案例并不是很多，显然这样的观点值得商榷。据一份关于ERP普及的调查资料显示，ERP在的深化应用已经开始进行，但还没有完全开始做，现在处于一个初期阶段，如早期的ERP普及一样，深化ERP4需要一段时间或者深化应用的基础成熟了，深化应用才能得到普及。国内著名的某ERP专家曾经指出，ERP的深化应用并非只有理论。我们知道，深化ERP应用如果企业已经把安全和精通业务的CIO的条件所满足，那么，笔者认为，作为CIO只需要在深化应用ERP时只需要注意几下方面：1、明确业务需求只有了解了企业的业务需求以后，才能考虑是否进行ERP的深化应用,如果企业没有深化的需求，只是传统的ERP就可以满足，那么对于CIO来讲也没有必要去深化应用，因为现有的系统已经满足了企业的需求，大可不必画蛇填足。当然，另外一个角度来看，未来随着信息化的发展，深化已经成为必然。2、借助工具深化ERP应用早期的基础系统如ERP、PLM、PDM等已经很成熟，我们可以形象比喻为信息化的“积木”，在这些“积木”之上系统，需要我们做到对信息化的“深层次应用”。现代的企业大部分的信息化工作已经具备上BI(的条件，底层的数据开始流动起来，如何更好地服务宏观决策层，这是BI需要解决的问题。业界某实战专家认为，BI需要一般实现三个层次的作用。第一、是搭建BI平台，让所有数据汇总，并且是精准可靠的数据。第二、要挖掘数据的价值，根据不同管理层的需要定制BI模板。这个模板内的BI信息也是即时和动态的。第三、要将一层层的BI数据汇总，让最高领导层决策使用。通过BI等现代工具的使用进一步来深化ERP的应用。总结，虽然，ERP系统给企业带来的效益已经证明企业对ERP的投入是值得的，但是，很多企业却没有有效的应用ERP系统，无法获得潜在的收益。不仅仅是制造环境的复杂，而且，人们对制造管理的认知、基础数据的管理、流程的改变、ERP软件功能的进化和项目管理也是影响深入应用的重要因素。但未来，深化ERP必然是形成一个高效、实用、信息充分共享的一体化的信息平台，涵盖基础数据管理、产品研发、企业管理、设备活动、生产制造等方面信息化的内容，必将帮助企业大未来的竞争中打赢信息化保卫战。什么是ERP?ERP是EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物质资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。52010年CIO实施ERP的战略思考春节刚过，红火的心似乎还很难以收回来，但企业业务还得继续发展，作为信息主管，CIO迫须自己回到信息化的工作岗位上，开展企业信息化工作说到信息化，ERP一词是企业CIO永恒的话题，现阶段的，ERP,从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前大部分企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用得到了普及推广。然而，现阶段的ERP应用，在企业CIO眼中遇到了很多令人头疼的问题。ERP应用发展现状传统的ERP建设已经不存在的技术上的难度，作为CIO或者是IT经理，有能力可用技术手段解决系统中的任何问题，技术在企业的发展中不存在问题，但现阶段的的ERP普及并不是在于技术的发展，先进的技术是一方面，另一方面，笔者认为，更多的是对于企业业务的理解和熟悉。ERP是帮助企业提高管理、提高企业生产计划的基础工具，作为CIO一方面要帮助企业做好企业企业资源计划安排，必须要运到ERP，尤其是在制造型企业应用的较为多一些。据一份2009年ITPUB调查ERP的调查资料显示，ERP普及率达已经达到50.7%，可见ERP在企业的应用中逐步得到认可。同时，笔者认为，国内ERP的应用，对于ERP对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。然而，在与企业CIO接触的过程中，我们经常会遇到一些企业在经过一段时间的ERP实践应用后，随着认识的深化及业务的的需求，企业开始对ERP系统提出了