精细化管理(精)

精细化管理尚旭东沈阳2014年12月14日讲义企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理五大要素当今世界，是快鱼吃慢鱼的时代。精细化管理是企业的核心能力，不同于一般意义上的强调个人执行力或细节管理，而是要重视整个组织的精细化水平。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是精细决定成败。战略可以模仿，而精细化是不可以复制的。比如：你能做出“汉堡包”，但你是绝对做不出麦当劳的“汉堡包”的。《财富》杂志有调查表明，大多数世界500强企业，在技术领先、服务增值和精细化管理三个方面比较突出，而且是在精细执行方面表现尤其突出，足见精细化是企业管理的法宝。精细化管理－－五大要素23管理者为什么头痛、心累、疲乏为什么有规定而不执行，两层皮现象？为什么执行而不到位，差不多现象？为什么对问题视而不见，倒油瓶现象？为什么屡败屡战、屡战屡败，应付现象？为什么效率低、屡教不改，运气不好现象？为什么上有政策、下有对策，变色龙现象？为什么……？企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理五大要素精细化管理－－五大要素之战略规划45什么是精细化管理？精——精益求精；精简创益细——细致入微；细化到底化——形成文化；化育组织“精细化管理”，是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”和“细”两个管理要点的融合，是企业管理思想的再反思。“细节决定成败”，什么决定细节？“精细化管理”，是企业文化落地的具体体现，是职业意识、责任意识在工作中的具体体现。如何体现职业和责任意识？“精细化管理”，是企业战略落地的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解，步步落实的运行系统。精细化管理如何落地？“精细化管理”，是企业绩效产出的管理平台，是全方位，全员，全过程评价工作成果的管理模式。如何来评价是否达到精细化？企业管理为什么需要精细化？精细化管理原是来源于发达国家的一种管理概念，开始主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。6天下大事，必作于细为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。《道德经》（第六十三章）老子精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。7企业管理为什么需要精细化？社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一大批实现“管理精细化”的著名企业，而中国就没有或者极少呢？归根到底，还是中国缺乏培育精细化企业的土壤。“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。对中国企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。8Logo战略规划构筑企业的精细化管理基础，注重一下四个方面：首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成.精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理.“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现企业精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施企业精细化管理的基础。9战略规划构筑企业的精细化管理基础制定适合企业发展的精细化战略目标让执行人员参与战略的制定——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合——大处着眼，小处着手，细微见大局在战略实施中贯彻执行精细化战术策略重视战略评价与控制对精细化战略实施动态调整——为什么“计划赶不上变化”精细化管理之战略规划10精细化不力······•为什么企业的价值观就是挂在墙上、写在纸上，却扎不了根？•为什么以人为本在别的企业能够落地，而在有的企业却时常不知所云、无所适从？•为什么提倡团队精神和协调一致，但做起来却总似“土围子”一样的原始状态？•为什么左一个先进制度右一个规范管理，但却很少被认真执行的？•为什么各级、各层总是缺乏责任心？•为什么说起来顾客重要，做起来是自己重要？•为什么早就定了的事，但做起来却虎头蛇尾？•为什么每一年看似必赢的经营计划预算目标，到年底总会差那么多？•为什么下属没有按照自己的想法去做事？•为什么下属总是阴奉阳违、或者找理由来推脱？精细化不力！缺乏执行力是企业精细化管理的大敌。如何提升执行力是摆在企业每一位企业领导者面前的一个极其重要的任务。11Logo因为企业各层次的人员可能和现实地在“心、眼、手、脚”等方面的“粗”，导致企业在经营和管理上的“跑冒滴漏”现象的存在也就普遍了：——跑：指由于决策、计划、管理制度不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按决策程序、计划要求、制度规定办，不按规范、规定、程序实施或操作等等现象——冒：指由于决策、计划、管理制度不能随企业内外环境、人员心理和员工队伍素质、结构、技能的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度——滴：指由于决策、计划、管理制度执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象——漏：指由于决策、计划、管理制度不健全、不科学、不系统，造成决策、计划、管理制度方面的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管企业在经营和管理上的“跑冒滴漏”现象121、放松、放弃了企业精神财富和有个性化的文化理念的有效使用，应该总结挖掘、提炼、运用于企业经营和管理活动过程中的企业文化理念，没有认真关注和对待，文化理念和管理制度的虚实集合、刚柔相剂不能有机结合好，导致企业没有文化的力量作有力的支撑和引导；2、放着自己的企业内部的人力资源不去挖掘、使用，人力资源造成很大的显在浪费和隐性浪费，更谈不上社会人力资源的有效使用了；3、放着自己所属的行业、产业特色以及企业自身演变个性等因素不去挖掘、总结、提升，盲目求洋、求新，始终不能形成具有自己特性适合市场和企业健康发展需求的管理模式；譬如：有的公司在员工绩效考核方面，全公司沿用一种考核指标和考核方法，考不出激励性；4、因各种主观和客观原因，轻易放弃市场、放弃效益；5、没有正确掌握管理制度的正确使用程序和方法，放松了制度的执行率和有效率的认识和控制6、放松了决策的跟踪、计划的检查，使企业的决策和目标得不到科学有效的实施和实现；7、放低员工的岗位工作在行业里的质量标准和要求，使得企业的进步难以得到员工的进步来保证和促进；8、放松了员工观念的及时跟进和适应性的补充，尤其是高、中层管理人员的观念如果不与时俱进的话，企业的发展将步步难进；9、工作经常放一放，员工的时间观念不强，工作经常出现等、拖、推等现象，而且每当影响全局性的个体性工作计划不能实现时，都有很多借口。“跑冒滴漏”的实质就是“放”掉了不该放的东西13对执行人员进行精细化的指导和监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件战略“逼迫”下的精细化变革精细化管理之战略规划文化理念战略目标阶段规划组织计划部门计划个人计划实施流程14领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒——领导特征的差别克服事必躬亲与大包大揽——怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力——领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音精细化管理之战略规划15精细化管理精细化管理－－五大要素之战略运营战略规划越精细，就越容易被彻底地执行。－－花旗银行董事局主席约翰.里德16企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理五大要素精细化管理之企业文化1718培养员工的信念我们生活在一个什么样的时代？——曾经的信仰疯狂——从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神——精细化精神与企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工——企业精神与发展战略与员工的关系——你代表谁？鼓励员工不断学习精细化管理之企业文化19建设企业精细文化时的常见误区1、以为CI就是企业文化，找广告公司设计CI，CI中体现的理念意识让员工感觉不到力量，企业如果从CI开始进行企业文化建设，其成效一般都是不理想的2、以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面3、以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情；领导和员工如果觉得企业的企业文化工作不好，责任就是宣传、政工部门的事情4、企业文化搞成运动，一阵风、一时热、如同“春晚”5、企业文化的表现形式停留在标语化、口号化、形式化6、企业文化和管理制度没有丝毫关系，形成“两张皮”的现象7、企业文化建设是一件很需要技术性的工作，一些企业非常重视企业文化工作成立了企业文化机构，但人员却缺乏专业技能训练8、有的企业很重视企业文化工作，自己没有合适的人员来做，找了一些不很称职的所谓“专家、教授”来指导，导致理论强、实效差，就像拍“艺术照”一样，经过化妆师化妆，看上去很好看，但却不像自己了9、总结、倡导的理念空泛、雷同、不系统，缺乏穿透力，不能引起广大员工的共鸣10、企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性、缺乏系统性11、企业文化建设中缺乏对细节的研究，建设过程中缺乏创造性……20精细文化的实质人类文化企业文化团队文化个人区域文化行业文化民族文化国家文化业务文化小环境大环境•文化改造环境•环境塑造文化精细文化的金字塔模型21培养高效精细文化最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小222223精细化管理差的五个共性：1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处解决精细化管理难题的五个共性:1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效精细化管理精细化管理－－五大要素之企业文化企业文化对于推动企业的发展有着不可低估的作用，企业要富有执行力，就必须将执行力融入企业文化之中。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。－－管理大师约翰.科特24企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理五大要素精细化管理－－五大要素之组织结构25组织结构的一般原理组织系统——组织是一个系统——是一个具有内在联系的系统——上对下体现为指挥链——下对上体现为报告链－－是指令得以执行的通道指挥链报告