人力资源二级考试实操大题汇总

第一章人力资源规划一、新型组织结构有哪6种模式？各自有什么特点？1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司典型的：矩阵制和事业部制相结合组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心优点：全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率4．模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大5.流程型组织：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训6.网络型组织分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络缺点：企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重二、组织部门设计的内容1、纵向结构的设计内容（1）管理幅度：经验统计法、变量测评法。（2）管理层次的设计：1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2）有效的管理幅度与管理层次成反比；3）具体的管理层次；4）个别管理层次做出调整。2、横向结构设计内容（1）从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法（2）按照不同对象和标志分为：1）按时序划分法2）按人数划分法3）按产品划分法4）按地区划分法5）按职能划分法6）按顾客划分法三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式（2014.5）1、企业组织结构变革的征兆：1）企业经营业绩下降。如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。2）组织结构本身病症的显露。如：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、“扯皮”增多等。3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、实施改革的程序1）提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择2)确定实施计划：明确方法步骤、具体措施、工作重点3、减少变革阻力的方法1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。4、变革方式1）改良式变革2）爆破式变革3）计划式变革四、狭义和广义的人力资源规划包含的内容1、狭义的人力资源规划内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划2、广义的人力资源规划内容：1）人员培训开发计划2）员工薪酬激励计划3）员工职业生涯规划4）其他人力资源计划五、企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价和修正。六、影响人力资源需求预测的一般因素(2013)1、顾客的需求变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障七、SWOT和竞争五要素各自代表什么内容(2012.11)1、SWOT：S—优势，企业自身的实力，W—劣势，企业竞争对手的比较，O—机会，企业外部环境的变化对企业的好的影响，T—威胁，企业外部环境变化对企业不好的影响。2、竞争五要素：1）对新加入竞争者的分析2）对竞争策略的分析3）对自己产品替代品的分析4）对顾客群的分析5）对供应商的分析八、影响企业外部劳动力供给的因素1、地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度。2、人口政策及人口现状。主要因素包括：人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率3、劳动力市场发育程度。4、社会就业意识和择业心理偏好。5、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。九、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域因素和全国因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十、企业人力资源供大于求与供不应求的解决方法1、供不应求：1）将符合条件，又处于相对富于状态的人调入空缺职位。2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3）根据《劳动法》相关法规，制订延长工时应急措施。4）提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5）制订聘用非全日制临时用工计划。如：返聘已退休者、聘用小时工。6）制订聘用全日制临时用工计划。7）通过科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。2、供大于求(人力资源过剩2012.5)1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并和关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）提高员工整体素质。如：制度全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强员工竞争力，鼓励员工自谋职业。6）减少员工工作时间，随之降低工资水平。西方常用7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务。十一、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011.5）1、组织结构内部不协调的主要表现：1）各部门间经常出现冲突。2）存在过多的委员会3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4）组织协调全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。2、整合对策1）不严重时，在原有结构分解的基础上整合，或是作局部调整，重点放在协调措施的改进上。2）非常严重时，先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。十二、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（2016.5）1、岗位宽度扩大法，具体形式为：1）延长加工周期2）增加岗位的工作内容3）包干负责2、岗位深度扩大法，具体形式为：1）岗位工作纵向调整2）充实岗位工作内容3）岗位工作连续设计4）岗位工作轮换设计5）岗位工作矩阵设计第二章招聘与配置一、员工素质测评的基本原理，素质测评五原则？1、员工素质测评的基本原理：1）个体差异原理；2）工作差异原理；3）人岗匹配原理2、员工素质测评五原则：1）客观测评与主观测评相结合2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合4）素质测评与绩效测评相结合5）分项测评与综合测评相结合二、员工素质测评标准体系的构成（横向和纵向）1、横向结构，指将需要测评的员工素质的要求进行分解，并列出相应的项目，包括：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素。2、纵向结构，指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。包括：测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计的原则（与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则）。三、测评标准体系的构建步骤（7大点）及实施（4大点及小点）1、测评标准体系的构建步骤：1）明确测评的客体与目的2）确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法3）确定素质测评标准体系的结构4）筛选与表述测评指标5）确定测评指标权重：德尔非法、主观经验法、层次分析法6）规定测评指标的计量方法7）试测或完善素质测评标准体系2、员工素质测评的实施1）准备阶段，包括：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定2）实施阶段，包括：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序3）测评结果调整，包括：引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析方法、测评数据处理4）综合分析测评结果，包括：测评结果的描述、员工分类、测评结果分析方法四、笔试的优缺点与笔试的实施步骤1、笔试的优缺点优点：1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高。2）笔试试题设计可以经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强。3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一。4）应聘者的心理压力相对较小，较容易发挥正常水平。5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试。6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。缺点：1）无法考查应聘都的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等。2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进行入下一阶段的测试。3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。2、笔试的实施步骤1）成立教务小组2）制订笔试计划3）设计笔试试题4）监控笔试过程5）笔试阅卷评分6）笔试结果运用五、面试常见的问题，实施技巧1、面试常见的问题1）面试目的不明确2）面试标准不具体3）面试缺乏系统性4）面试问题设计不合理5）面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力2、面试的实施技巧1）充分准备；2）灵活提问；3）多听少说；4）善于提取要点；5）进行阶段性总结；6）排除各种干扰；7）不要带有个人偏见；8）在倾听的注意思考；9）注意肢体语言沟通六、面试发展趋势与具体实施步骤（记大点和次小点）1、面试发展的趋势1）面试形式多样化。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。2）结构化面试成为面试的主流。3）提问的弹性化。4）面试测评的内容不断扩展。5）面试考官的专业化。6）面试的理论和方法不断发展。2、面试的实施步骤1）面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官2）面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段3）面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档4）面试的评价阶段：回顾面试过程，总结经验七、员工招聘应注意的问题1、简历并不能代表本人2、工作经历学历更重要3、不要忽视求职者的人性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象八、行为描述面试的概念、实质、四要素1、行为描述面试的概念：是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它