工程管理方案

十、工程管理方案第一章工程概况本工程中国移动通信集团陕西有限公司西北大区生产调度用房工程施工总承包项目，总投资金额为15470万元。西北大区生产调度用房一栋，总面积共28732㎡。地上12层，地下2层，地下车库276个车位。完成建筑结构工程、室内外装修工程、给排水和水消防工程、空调、通风工程、电气工程、电气消防工程、弱电工程、气体灭火工程、室外工程等项目的施工服务。本工程的总体目标：·工期目标：确保施工总工期540日历天内圆满完成。·质量目标：符合国家GB50300-2013各项《建筑工程施工质量验收统一标准》合格等级。·安全目标：杜绝重大伤亡事故，将轻伤事故控制在2‰内，严格达到陕西省“五无标准”（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），确保安全达标。·文明施工：确保文明施工，现场安全文明施工管理必须满足省市文明工地的标准和当地政府相关部门的要求，达到招标人要求。·回访目标：保修期内达到无责任、零投诉工程标准。·环境目标：无扬尘、减小震动，无噪音污染，无光污染，污水废水达标排放，环境管理部门无投诉。·成本目标：成本控制在合理范围，最大可能降低工程成本。第二章项目经理部的组建针对本工程项目情况，我公司挑选管理经验丰富、技术水平高、责任心强的优秀管理人员组建工程项目部，从组织上严格按本施工组织设计制定的各项技术要求，以ISO9000的施工质量管理模式，对本工程实施科学规范化的项目管理，以确保本工程按合同如期竣工，验收一次达标。一、项目经理部组织机构根据本工程的特点和我公司的施工经验，项目经理部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派施工经验丰富的项目经理，全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配一名项目副经理和一名技术负责人协助项目经理工作，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。二、项目经理部的组成项目经理部的具体人员详见“（二）拟投入项目管理人员情况表”。项目经理部的管理人员以我公司所属项目经理部的工程技术人员为主，由富有大型工程施工经验的优秀项目经理担任本工程的项目经理，同时在公司范围内抽调数名技术水平高，务实肯干的中青年技术管理人员充实到该项目部，进一步增强管理力度和提高项目部的综合管理水平。三、项目经理部主要成员及岗位职责⑴项目经理：①制定项目规划，对工程项目的质量、安全、工期、成本以及现场文明施工全面负责，进行全过程管理；②确保本工程合同目标的实现，提高企业社会信誉；③负责组建项目管理机构，按编制配备人员；④组织有关协调会议，处理项目部内外关系；⑤合理组合、配置及落实项目的人、财、物等生产要素，严格按照国家法律、法规以及有关规定组织项目经营活动；⑥认真负责做好项目部人员的思想教育工作，坚持两个文明一起抓。项目副经理技术负责人机械组项目经理材料员安全员质量员综合组测量试验组资料员土建工长安装工长⑵项目副经理：①协助项目经理做好项目管理工作；②制定项目施工进度计划，组织生产调度，保证项目工期目标的实现；③严格按照国家、行业的施工规范、技术标准和操作规程组织施工，确保工程质量；④组织安全教育，落实安全生产组织技术措施，抓好现场文明施工管理工作；⑤严格按计划组织各类施工机械设备、材料、设施料的进场和管理工作；⑥组织分部、分项工程质量检查，组织不合格品（工程）的纠正活动。⑶技术负责人：①负责工程技术和质量管理工作；②负责项目质量策划，编制施工技术方案和特殊过程作业指导书，解决施工中出现的技术质量问题；③负责组织图纸会审，设计变更及技术交底工作；④负责一般不合格品（工程）的处理建议，并对不合格品（工程）的纠正措施及纠正活动进行检查和验证；⑤负责新技术的开发和应用工作；⑥认真负责施工过程中的检验的领导工作，并对质量记录予以证实；⑦负责组织本项目分部、分项工程内部检评，负责项目竣工资料的整编。⑷其它各类人员岗位责任由项目经理部制定。四、项目经理部的管理措施1、组建项目经理部指导思想⑴首先应牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，认真履行公司“坚持文明施工，实现安全作业，建造精品工程，提供优质服务”的管理方针，同时在施工过程中努力实现优质、高效、安全、文明、低耗的目标。⑵应符合我公司有关项目部组建的有关管理制度，同时要适应市场最新发展的需要。⑶根据本工程特点，我公司将把该工程列为公司重点信誊工程和优质服务示范工程，把此工程建成我公司的一流品牌工程。项目经理部机构人员选择配置要年轻精干、专业素质高、善打硬仗，以确保预期目标的实现。2、项目经理部组建⑴我公司将在本工程全面推行项目法施工，选派具有国家一级项目经理资质担任该工程项目经理，并在公司范围内选聘一批高素质、高水平的施管人员组建项目经理部。⑵项目经理部由项目经理全权负责，领导层主要由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成。项目部下设工程科、技术科、质量科、安全科、物资科、经营科及综合办公室，分别负责项目部各项日常工作。⑶项目经理部一经组建，即可代表公司行使承包单位的职责，协调参战各方之间关系，统筹安排工程中的所有施工项目。并按照施工合同的要求，在严格遵守国家和地方法律、法规、行政命令的条件下，认真行使、履行承包单位的权力和义务。⑷项目部实行管理层与劳务层分离制度。项目管理层由公司抽调精兵强将组成；劳务层由我公司劳务公司在企业内部，按竞争机制以竞标方式优先选用素质好、综合实力强、多层施工经验丰富的成建制综合劳务施工队，所有技术工种、特殊工种必须经严格考核筛选，并持证上岗。⑸项目经理部组建后，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程工期、质量、安全、成本、环保等实施计划组织协调、控制和决策，严格按照我公司质量、环境、职业健康安全兼容管理体系有关文件的要求，对生产施工的各个环节实施全过程动态管理，确保完满实现预定的管理和施工目标。五、项目经理部的协调管理1、与业主的协调①如本司中标，公司市场开发部和项目经理及时与业主联系，办理签订建设工程施工合同及相关手续。同时，5日内项目部管理人员和有关施工班组、机械设备全部准备就绪，并进入施工现场。②尊重业主，加强与业主友好合作，为业主提供满意的服务。施工期间，按单位工程形象进度分阶段征求业主和施工监理人员对工程建设中的意见。③工程交竣工过程中，除按规定向业主有关部门提交检验、验收资料外，由项目经理部对建筑物各个房间的天棚、地面、墙面、电气、给排水、暖通等全部工程内容逐一检验和验收。④交竣工时，项目部组织责任心强，技术水平高的职工组成维修班，由项目副经理直接领导，在现场办公，专门解决和维修交工中出现的各种质量问题。⑤交工后做好工程回访保修，定期不定期的征求业主和用户的意见，为业主和用户提供满意服务。2、与监理工程师的协调①严格按照经建设单位、监理工程师批准的“施工组织设计”组织施工。分部和分项工程质量在班组“自检”，项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的检查验收，并按监理工程师的要求及时认真地整改，决不留隐患。②分部分项以及工序质量检验，严格执行“上道工序不合格，下道工序不准施工”的准则，使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师勾通，维护监理工程师的权威性。③进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。使所有材料和设备始终处于受控状态。④教育全体管理人员和职工，尊重监理工程师的工作，服从监理工程师的检查和监督。3、与设计部门的协调①与设计部门加强工作联系，充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。②严格按照图纸施工，如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题，须及时向设计部门提出，待设计部门明确确认后方可改动和施工。4、施工管理中的协调①每天定时召开现场协调会，解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量，进度、安全生产文明施工中的各种问题。②工地每周定时召开现场办公协调会议，由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况，并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。③施工现场项目经理部以月或旬为单位，编制施工简报，向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题，确保施工顺利进行。第三章施工方案一、施工方案总体布置根据本工程特点确定各工种人员，根据预算书及材料表进行市场调查，掌握市场材料价格信息，以做好备料统筹。确定施工方案，选择施工机械和施工工艺、依据各分部工程量，确保分项工程进度计划，确保总体目标顺利实施。二、施工程序根据本工程特点，总体施工顺序本着“先基础，后主体，先结构，后装饰，土建与安装密切配合，内装饰分段施工，外装修自上而下，内外同时进行”的施工原则，确定总体施工顺序。三、施工准备本工程除组建严密的管理机构、合理的施工体系、详细的施工方案外，还要配备高素质的施工队伍，做好工程建设的各面准备工作，组织调节好各项施工环节，确保工期按合同、按进度完成施工任务。1、施工组织机构准备：已配备具有资质项目经理壹名，配专职施工员壹名、质检员壹员、安全员壹员，技术员壹名，以及其它专业技术人员。2、技术准备：①组建项目部：确定项目管理机构人员，严格持证上岗，明确质量目标、安全目标，创安全文明标准化工地的直接责任人。②熟悉和审查施工图纸，拿到图纸后，仔细检查施工图纸是否完整和齐全。施工图纸设计内容是否符合工程施工规范。各技术人员抓紧熟悉图纸，检查施工图纸及各组成部分之间有无矛盾和错误，通过图纸自审、互审和会审形成图纸会审记要，掌握本工程的特性及应重点注意的问题，给工程全面施工创造条件。③根据建设方提供的资料核查工程各项情况，看是否要采取特别的措施。开工前需完成施工现场的全场性前期准备工作，施工现场准备工作包括以下一些内容：3、临时设施的建造：(1)、施工生活区，包括宿舍、食堂、厕所、办公室、门卫、围挡等设施。(2)、施工现场区，包括围挡隔断、现场木工作业棚、搅拌机、水泥仓库等设施。4、临时用水用电管网的布置和敷设。四、主要机械准备计划(见附表“（一）拟投入主要施工机械设备情况表”)第四章工程进度计划及控制措施1、工期目标本项目工期为540日历天。2、进度计划的运行与控制⑴计划的管理系统项目经理部主管生产的副经理负责计划系统的管理，项目部设计划负责人，负责施工进度总控制计划及季、月(旬)施工计划的编制及管理，负责审查各工区、各分包商的施工计划。各工区、各分包商按项目经理部要求编制施工计划并报项目经理部批准后组织实施。⑵计划的审批及实施见如下流程图。⑶计划的控制计划控制是涉及计划指标的整体行为，凡计划指标确定的内容，都是计划控制的内施工等内容。如对计划主要控制的是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明安全施工等内容。施工计划的实施是动态的，随着施工进展的外部环境及条件在不断发生变化，势必对工程项目本身带来影响，致使计划体系从平衡变项目计划员审查工区、分包商施工计划经调整后形成计划草案项目经理部讨论计划草案编制正式计划文件并报项目部主管生产经理审批送业主、监理审批报送上级部门和下发工区、分包商执行工区、分包商向项目经理部提交施工计划修改、补充修改、补充修改、补充为不平衡状态。要求实施计划的部门及人员不断深入现场，调查研究，掌握情况，运用统计分析等方法，找出实际完成情况与计划指标的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。当计划指标可行而外部条件不落实时，就要动员相关部门积极创造相应条件；当某一计划指标有潜力可挖时，就要及时调整该指标，使施工资源得到更大的利用或使已投入施工的有限资源充分发挥更大的效益。⑷计划的检查施工计划的检查，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。计划检查的主要内容有：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率；计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。检查施工进度采用标牌法、实际记录法、工程进度曲线法、网络计划技术法等。特别采用在在网络计划图上画前锋线的方法检查施工进度，通过对前锋线形态变化的分析，