工程项目绩效考核表

指标分值序号项目策划按公司要求制定项目策划书及施工组织方案编制项目策划书5123456789101112131415161718192021项目部利润指标2223主材核销指标24人工费用指标25后勤\风险金费用指标26公司内部关系27成本控制理论成本和实际成本的差异项目部材料、设备、人工、后勤、经营费的控制25项目部关系协调项目部做好对内、对外及班组的关系协调5技术质量控制和安全文明施工施工过程中按照施工技术方案和质量安全文明施工管理办法，进行质量控制，保证施工安全，做到文明施工施工安全15质量控制文明施工工期进度按照项目部的施工组织计划，认真完成生产进度 编制施工进度计划（月、季、年）及实际工程量与计划工程量完成率10项目部绩效考核标准考核名称工作内容考核指标与甲方关系28与班组关系29与甲方的合同30与班组的合同31与供应商的合同3233343536373839404142434445464748495051100后勤管理后勤日常事务管理、组织大家学习和开例会，合理安排并计划支付资金，进行费用报销，保证施工的后勤保障等。5项目部对员工培训项目部要对新老员的培训，并通过考试让新员工成为公司的正是员工58结算与收款办理与甲方班组和供应商结算与对账项目部做好收款工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运转7合同管理与甲方、班组、供应商及公司按期完成各种合同的签订5报表管理项目部按照公司管理制度及时准确把月报表、资金计划表、材料申请表报回公司10项目部关系协调项目部做好对内、对外及班组的关系协调5备注未按时完成经公司批准的项目策划书及施工组织方案扣5分未按规定完成项目进度计划的编制扣5分实际完成工程量比计划每少2.5%扣1分实际完成工程量每超过计划2.5%加1分未建立项目安全责任制度扣1分未设项目部安全员或兼职安全员或不在现场扣1分/次未对班组进行安全交底；无交底记录；扣1分/次发生责任安全事故扣5分发生安全事故没有按规定及时上报扣5分/天发生重大及以上责任安全事故扣20分未建立项目质量责任制度扣1分未设项目部质检员或兼职质检员或每道工序完成后未进行质检扣1分未对班组进行技术交底；无交底记录；班组未按交底内容进行操作扣1分发生质量事故扣4分甲方发文对质量进行处罚均按此条执行发生质量事故没有按规定及时上报扣20分发生损失1万元以上的质量事故，每增加0.25万元的损失扣1分库房各类机具材料不按规定摆放，现场材料不按规定堆放存储，无品名、规格标牌等每处扣0.5分现场大型机具不按规定停放每处扣0.5分施工现场供电线路未按规定架设，线路与设备不按规定设置保护装置等。每处扣0.5分标志标牌不按规定布置每处扣0.5分甲方对现场文明施工进行处罚扣4分利润指标每增加1%加1分利润指标每减少1%扣2分主材核销比理论耗量每增加1%扣1分人工费超过合同标准2%扣1分后勤\风险金超过核准费用2%扣1分公司管理部门通报或罚款扣2分/次甲方发文对安全进行处罚均按此条执行项目部绩效考核标准考核指标计分标准原则项目进度计划可以在每个季度进行一次调整，但必须有合理经公司批准的调整依据。2、 甲方打电话给公司或给公司发函要求换公司排人到项目部处理问题等扣5分3、 班组打电话给公司投诉项目部扣2分/次未在公司规定时间内完成与甲方的合同扣2分/份/月未在公司规定时间内完成与班组的合同扣1分/份/周未在公司规定时间内完成与供应商等其它合作单位的合同扣1分/次/周 每月各种报表推迟一天报回公司扣分扣2分/份/天 每月各种报表准确度,出现一次逻辑计算错误或每两个文字错误扣0.5分/处项目部每月产值是否与甲方办理结算,完成结算80%不扣分结算超过每月产值的80%后,每增加5%加1分结算低于每月产值的80%后,每减少5%扣1分项目部与甲方对帐并确认,未完成扣2分未每月按时办理班组结算及对帐扣2分/个班组未每月按时办理供应商结算及对帐扣2分/个每个月收款达到本月结算的60%不扣分每个季度收款达到本季度结算的70%不扣分每半年收款达到本半年结算的80%不扣分每年收款达到本年度结算的85%不扣分1、 项目部是否按公司规定制定每次培训计划书未制定扣1分项目部未按培训计划进行了培训并留培训资料存档扣2分/次项目部未对新员工按公司规定进行每月培训和考核扣2分/人/月未按规定开周例会并在规定时间将会议纪要传回公司扣2分/次/天未按规定将公司规定的各种资料、票据、考勤和文件等传回公司扣1分/次/天未按公司规定支付资金扣1分/次未按公司规定报销费用扣0.5分/处每增加5%的收款,加1分,每减少5%的收款,扣1分指标分值序号项目策划按公司要求制定项目策划书及施工组织方案编制项目策划书5123456789101112131415161718192021项目部利润指标2223主材核销指标24人工费用指标25项目部绩效考核标准考核名称工作内容考核指标工期进度按照项目部的施工组织计划，认真完成生产进度 编制施工进度计划（月、季、年）及实际工程量与计划工程量完成率10技术质量控制和安全文明施工施工过程中按照施工技术方案和质量安全文明施工管理办法，进行质量控制，保证施工安全，做到文明施工施工安全15质量控制文明施工成本控制理论成本和实际成本的差异项目部材料、设备、人工、后勤、经营费的控制25后勤\风险金费用指标26公司内部关系27与甲方关系28与班组关系29与甲方的合同30与班组的合同31与供应商的合同3233343536373839404142434445成本控制理论成本和实际成本的差异项目部材料、设备、人工、后勤、经营费的控制25项目部关系协调项目部做好对内、对外及班组的关系协调5合同管理与甲方、班组、供应商及公司按期完成各种合同的签订5报表管理项目部按照公司管理制度及时准确把月报表、资金计划表、材料申请表报回公司10结算与收款办理与甲方班组和供应商结算与对账7项目部做好收款工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运转8项目部对员工培训项目部要对新老员的培训，并通过考试让新员工成为公司的正是员工5464748495051100项目部对员工培训项目部要对新老员的培训，并通过考试让新员工成为公司的正是员工5后勤管理后勤日常事务管理、组织大家学习和开例会，合理安排并计划支付资金，进行费用报销，保证施工的后勤保障等。5备注未按时完成经公司批准的项目策划书及施工组织方案扣5分未按规定完成项目进度计划的编制扣5分实际完成工程量比计划每少2.5%扣1分实际完成工程量每超过计划2.5%加1分未建立项目安全责任制度扣1分未设项目部安全员或兼职安全员或不在现场扣1分/次未对班组进行安全交底；无交底记录；扣1分/次发生责任安全事故扣5分发生安全事故没有按规定及时上报扣5分/天发生重大及以上责任安全事故扣20分未建立项目质量责任制度扣1分未设项目部质检员或兼职质检员或每道工序完成后未进行质检扣1分未对班组进行技术交底；无交底记录；班组未按交底内容进行操作扣1分发生质量事故扣4分甲方发文对质量进行处罚均按此条执行发生质量事故没有按规定及时上报扣20分发生损失1万元以上的质量事故，每增加0.25万元的损失扣1分库房各类机具材料不按规定摆放，现场材料不按规定堆放存储，无品名、规格标牌等每处扣0.5分现场大型机具不按规定停放每处扣0.5分施工现场供电线路未按规定架设，线路与设备不按规定设置保护装置等。每处扣0.5分标志标牌不按规定布置每处扣0.5分甲方对现场文明施工进行处罚扣4分利润指标每增加1%加1分利润指标每减少1%扣2分主材核销比理论耗量每增加1%扣1分人工费超过合同标准2%扣1分项目部绩效考核标准考核指标计分标准原则项目进度计划可以在每个季度进行一次调整，但必须有合理经公司批准的调整依据。甲方发文对安全进行处罚均按此条执行后勤\风险金超过核准费用2%扣1分公司管理部门通报或罚款扣2分/次甲方打电话给公司或给公司发函要求换公司派人到项目部处理问题等扣5分班组打电话给公司投诉项目部扣2分/次未在公司规定时间内完成与甲方的合同扣2分/份/月未在公司规定时间内完成与班组的合同扣1分/份/周未在公司规定时间内完成与供应商等其它合作单位的合同扣1分/次/周 每月各种报表推迟一天报回公司扣分扣2分/份/天 每月各种报表准确度,出现一次逻辑计算错误或每两个文字错误扣0.5分/处项目部每月产值是否与甲方办理结算,完成结算80%不扣分结算超过每月产值的80%后,每增加5%加1分结算低于每月产值的80%后,每减少5%扣1分项目部与甲方对帐并确认,未完成扣2分未每月按时办理班组结算及对帐扣2分/个班组未每月按时办理供应商结算及对帐扣2分/个每个月收款达到本月结算的60%不扣分每个季度收款达到本季度结算的70%不扣分每半年收款达到本半年结算的80%不扣分每年收款达到本年度结算的85%不扣分项目部是否按公司规定制定每次培训计划书未制定扣1分每增加5%的收款,加1分,每减少5%的收款,扣1分项目部未按培训计划进行了培训并留培训资料存档扣2分/次项目部未对新员工按公司规定进行每月培训和考核扣2分/人/月未按规定开周例会并在规定时间将会议纪要传回公司扣2分/次/天未按规定将公司规定的各种资料、票据、考勤和文件等传回公司扣1分/次/天未按公司规定支付资金扣1分/次未按公司规定报销费用扣0.5分/处意见1、因甲方原因（如工作面没按期移交、主材供应中断等）或计划采购的关键物资公司没有技术供应等造成无法按计划完成工程量时，不应扣分。2、计划上报时间如何约定？因甲方原因造成月内工程量变化时如何考核？1、项目管理的其他方方面面都直接或间接的影响到利润指标，只要利润指标定得相对合理，其他方面管理不好，利润指标肯定完成得不好，相反其他方方面面管理得好，利润指标差不到哪去，所以，利润指标完成得好坏，基本是其他各方面管理的综合体现，而且利润指标量化明确，容易考核，建议把利润指标分值加大，至少应该占50%。否则容易出现项目利润指标完成得差，而绩效分值高的不合理现象。如确是因为甲方审批流程等原因时，应不作扣分公司规定应明确，并制定较为详细的制度1、项目管理的其他方方面面都直接或间接的影响到利润指标，只要利润指标定得相对合理，其他方面管理不好，利润指标肯定完成得不好，相反其他方方面面管理得好，利润指标差不到哪去，所以，利润指标完成得好坏，基本是其他各方面管理的综合体现，而且利润指标量化明确，容易考核，建议把利润指标分值加大，至少应该占50%。否则容易出现项目利润指标完成得差，而绩效分值高的不合理现象。需核实确实是项目管理原因时，才扣分1、因甲方结算流程等原因，项目部当月完成产值和当月结算产值之间往往存在较大差异，即使项目部积极跟催，也会发生差异较大的情况，所以完成产值和结算产值之间的差异，目前最大的原因在于甲方，项目部很难控制，所以建议按季度进行考核，并在考核时，调查差异的具体原因，确实是项目部不积极、不作为造成的，予以扣分，否则不应扣分。2、也可以采取完成产值并具备上报条件时是否积极、及时上报为考核标准。按每月产值比较每月收款考核不合理，应按截止到本月累计产值和截止到本月累计收款来计算。明确存档资料明细公司规定应明确，并制定较为详细的制度