标准化操作-(SOP)

标准化操作（SOP）学习目标：•描述标准化操作•描述标准化操作为什么重要•描述在标准化操作中创建的主要文件•描述（SOP）与其它相关文件之间的关系•描述如何在生命周期内应用主要的SOP•描述标准化操作中所涉及人员的角色和职责什么是“标准化操作”？这可能是最容易误解的精益生产概念。标准化操作是一种举措、愿景、目标或理念，就如同质量。质量减少缺陷和故障。标准化操作减少流程中的变化因素，使我们能够实现一致的质量、速度和成本指标。标准化操作就是每次都始终如一地执行一项任务，获得一致的结果。达到一致并不能确保质量和速度等指标。每次都重复错误的流程将会产生同样糟糕的结果。SOP、SIP等文件和流程就是我们用来减少变化的途径。为什么需要标准化操作？如果不能重复，就无法改进。“没有标准，就没有持续改善(Kaizen)。”－大野耐一“今天的标准化…是明天持续改进的必要基础。如果您认为“标准化”是今天所能做的最好工作，同时也是明天有待改进之处－那么您就能有所成就。但如果您认为标准是一种束缚，那么您将止步不前。”－亨利·福特SOP文件的最基本用途帮助确定和消除团队成员工作流程中的变量确立流程的稳定性确保绩效的一致性为持续流程改进创建基线帮助解决问题确保员工实际参与，并有效地预防错误建立组织认识在班次、工作区等范围内共享最佳实践的方法SOP文件的其他用途培训新团队成员的培训有经验的成员的提醒改善小组熟悉工作流程改进–每当流程失败，可以对流程的改进机会进行重新评估质量门或客户反馈失效不能满足生产节拍要求生产线平衡操作人员之间的动作要素互换以平衡工作负荷相关文档既定方法•SOP中记录的工作要素的完整细节•供团队成员定期使用•例如：零件号量具/工具/夹具编号质量计划设备操作工序表零件图纸SOP•用于帮助以下人员理解工作：•新团队成员•改善团队•用于确保团队成员按照正确顺序进行所有步骤•流程未达到目标时的改进基础•质量事件•IPQC事件•无法达到需求节拍标准化审核表•定期进行的审核•了解重大事件的纠正效果以及员工培训的结果审计日志•用于确保审核得以实施•用于表明文件正在改进•用于表明团队成员对标准的遵守情况正在改进有关SOP的说法？如果我们采用标准化操作，任何人都能够通过查看文件学习工作的每个环节。如果我们采用标准化操作，我们能够在几分钟之内教会新员工如何工作。我们可以将工作和标准的所有详细信息融汇到标准化操作表中。我们会将文件张贴出来，这样团队成员每天都能看到工作表，从而记住如何工作。生产团队成员可以参与制定自己的标准化操作。如果我们采用标准化操作，团队成员将正确地开展工作，而不会偏离标准。SOP的一般内容工作要素顺序和说明循环时间和节拍时间质量重点要求工位最大的WIP数量蓝色的栏为选填项所用原材料工装治具安全要点更新日期No.动作要素描述要素时间(秒）设备及工具名称设备及工具编号1右手伸出拿空料盘，放于传送带上1.5料盘2拿取耳机的同时找到主板线头2.23将主板线头分开成分叉状（图1）；在分线头的同时，迅速检验外观（图2、3、4）7.74将耳机放入传送带上的空料盘中。15678910111213工位最大在制品数（上工位到本工位之间-包括本工位正在操作的产品）：3循环时间12.4节拍时间（秒）14.1No.物料名称规格型号数量/单位1无物料234批准:制作:审核:会签：质量部：生产部：质量及其它要求物料明细1、发现如上“操作重点图片说明”中定义的不良时，将半成品线材放于红色不良品盘内，由拉长/IPQA处理。物料规格符号操作重点图片说明奥声电子科技有限公司作业指导书（SOP)SOP编号工序名称:EBT-2001-投线位分线头质量要点版本号图2、两端的线材表面无刮伤、拉伤、粘异物等问题图3、耳壳保护套完好，耳壳左右能相吸图4、线控壳不能有刮伤、磨损，USB盖无遗失、压痕图1、检查两端的线芯是否有漏镀锡、线芯拉断、互相连锡等；将线芯分开成如图分叉状态创建/更新标准标准文档化实施标准培训团队成员审核标准监控产出分析改进标准创建/更新SOP-准备工作1.与生产团队成员、团队领导和部门经理沟通–他们所在区域的计划–他们的角色–侧重于流程，而非员工2.亲临现场－熟悉流程区域3.计算生产的需求节拍–现在的–3-6月–1-3年1.收集现有的相关文件–工艺流程图(PFD)–质量计划–过程失效模式与后果分析•突出的或重复发生的问题–重大质量事故–较高的PFMEA风险分数–客户的失效报告–IPQC报告创建SOP流程1.识别并草定工作元素2.验证工作要素和工作顺序3.确订需要建立工作元素表的工序4.草定工作元素表顺序,关键点和原因5.验证工作元素表6.记录节拍时间7.完成文件包括一些照片8.验证并签署实施–交流注：SOP的培训对象不仅限于新生产员工，还包括NPI团队、部门经理以及任何应当了解工作区活动的人员。1.设置培训期望SOP只是全面培训计划中的一个要素它代表当前执行工作的最佳方式生产团队成员必须遵循这些标准生产团队成员还将承担推荐更好方法的责任生产团队成员必须使用持续改进流程，特别是CI卡来记录改进合理化建议当前的标准将一直有效，直到改进建议正式经过：团队成员、拉长/主管和部门经理的审核PE的评估验证文件更新对生产团队进行新标准培训审核标准的遵守情况并发现改进机会标准操作审核的目的是：确保既定方法文件足以产生期望的效果确保SOP与既定工艺、质量要求保持一致确保已经从流程中消除了变异找出需要改进的地方操作员帮助确定SOP遵循已建立的SOP操作识别机会并对SOP改进提出建议拉长帮助确定SOP遵循已建立的标准化操作审核SOP识别并对SOP改进提出建议主管帮助确定SOP审核SOP跟踪遵循SOP操作的进度识别并对SOP改进提出建议角色和职能角色和职能工程师引导并带领与SOP有关的讨论根据公司的指导原则编制SOP获得更改SOP的批准应用工厂ISO系统管理SOP审核SOP识别SOP改进机会，提出改进建议创建/更新标准化操作SOP质量•PFMEA•PFD•质量计划•质量检验点•IPQC速度•需求节拍/循环时间柱状图•价值流图创建/更新SOP什么时候需要启动SOP?需要对流程改进并稳定工作时稳定的工作但没有标准化操作时推行新的流程或者改变现有的流程时新产品引进时节拍时间改变时为了更容易装配,而进行的装配顺序改变时谁创建SOP?现有流程改进小组(包括操作员,拉长,主管,工程师等.)新流程工程师包括操作员,拉长,主管操作员，而不是机器，是我们最重要的资产。-丰田哲学识别并消除操作员工作顺序的变动为员工提供最基本的培训建立稳定的流程保证流程输出的一致性帮助发现和解决问题建立继续改进的基线确保员工的参与以及纠错保持组织的知识水平达到高质量产品的关键SOP的好处SOP提示创建组织结构以支持标准化操作确保文件简洁、清晰、明了侧重于工作，而非团队成员使用跨职能团队。每个团队成员带来不同的专门技术给予一段适应新方法的时间SOP陷阱制定标准时未让生产团队成员参与使用单一的观察结果样本作为标准的基础或对标准进行改进确保标准基于多数操作人员的意见进行了新的流程变革后，缺乏支持试图对尚未稳定的流程作出改进未制定SOP审核计划或没有按计划执行审核未对现有标准提出可能的改进相反的情况－在没有必要时改进当前标准在任何情况下，改进都是可能的。对价值流有益时才付诸实施对于SOP审核过程中发现的改进机会未立即采取行动问题