常见的组织结构

1第四节常见的组织结构两种一般组织模式：机械式和有机式机械式组织是采取传统设计原则有机式组织则是适应性组织具体的结构有机械式组织：职能型、分部型有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型2一、传统科层组织（机械式组织）（一）职能型组织根据组织内部管理职能部门来设计优点：从专业化中取得优势权力高度集中，职责明确保持较高稳定性缺点：看不到全局利益横向协调差对产品反应不灵敏适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定3职能型结构财务部经理总经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部4（二）分部型三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权管理原则：集中决策、分散经营包括两种结构独立事业单位战略事业单位5分部型结构公司总部总部职能：财务与会计总部职能：战略规划分支公司A分支公司B………生产销售财务工程6定义：各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。产生：较多出现于横向合并的企业典例：标准石油公司管理运作：主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。1、独立事业单位7定义：各事业部有独立的产品和市场，独立核算典例：通用汽车管理运作：纵向关系：集中决策，分散经营横向关系：各事业部独立核算总部：提供职能支援事业部内部：仍按职能模式设制设置：可按产品、地区、顾客来设置2、战略事业单位8某食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官国际分部总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁巧克力美国分部总裁冷藏食品分部总裁93、分部型结构的特点优点：强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织。缺点：活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。10（三）超事业部在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这样管理在分权基础上又适当再度集中。通用电器公司的组织结构法律秘书副董事长丹斯执行局董事长琼斯副董事长帕克财务监察人事技术计划研究对外关系消费类产品服务部门----------7个战略事业单位；2个总部10个事业部；3个子公司工业用产品元件部门----------12个战略事业单位；2个总部9个事业部；5个部门电力设备部门----------8个战略事业单位；2个总部；10个事业部国际部门----------11个战略事业单位；6个事业部；11个子公司技术设备材料部门----------11个战略事业单位；3个总部15个事业部；4个部门乌塔国际公司12二、有机式组织（一）简单结构定义：低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只有两三个纵向层次。优点：反应快、灵活、成本低、责任明缺点：只用于小企业，另所有事情取决于一人适宜：小型组织，发展初期，简单动态环境13简单结构张业主兼经理王营业员孙营业员钱营业员赵营业员李营业员14（二）矩阵结构1、定义：把按职能划分部门和按产品划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。2、优点：加强了横向业务联系，对外界压力作出灵活反应。专业人员和专用设备能够得到充分利用。集中调动资源，效率高。3、缺点：双重领导使执行人员无所适从，决策延误。要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。15（二）矩阵结构4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。来自外部环境的双重压力：既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。来自信息处理能力方面的高强度压力：当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。分享资源压力：组织为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。16（二）矩阵结构5、设置：可以临时性设置也可以永久性设置。6、评价：矩阵组织结构设计突破了经典的统一原则，它是具有二元命令系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型。矩阵制实质上是一种分权模式。GO美国通用动力公司航天分公司组织结构常务副经理经理律师企业关系基地部署联络阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任宇宙神航天运载器规划主任电子产品规划主任合同管理系统研究及工程技术调度可靠性管理物资检验师辅助产品18矩阵组织的职位构成矩阵管理者（职能管理者）矩阵管理者（项目管理者）内部金字塔型组织拥有两个上司的管理者矩阵最高管理者BACK19（三）网络组织结构独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组20（三）网络型结构定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。特征：经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。（内部市场）有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。21（三）网络型结构优点：在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。缺点：管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。适用：它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。多事业部结构首席执行官事业部总裁事业部总裁·事业部总裁营销高级副总裁财务高级副总裁材料管理高级副总裁研究开发高级副总裁职能集团职能集团公司总部幕僚汽车产品事业部（职能结构）个人电脑事业部（产品事业结构）家用电器事业部（矩阵结构）职能集团23三、有机的附加结构（一）任务小组定义：临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。优点：灵活缺点：缺乏归属感和安全感抽调影响适宜：重要任务有特定期限或不常见、需跨职能部门的专门技能。24（二）委员会结构定义：由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成设置：可临时，可永久优点：灵活性，群体决策缺点：群体决策适宜：需跨职能界限的专门技能25新概念：学习型组织一、定义是指通过培养弥漫于整个组织学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化组织。它具有持续学习的精神，是可持续发展的组织二、产生背景学习成为组织的一项关键技能核心能力是靠组织集体学习培养出来的组织的学习速度要快于变革的速度26三、特征共同远景团体是基本学习单位尽可能将决策权下放到离最高管理层最远的地方组织边界将被重新界定：组织要素与环境互动员工家庭与事业平衡：组织承诺支持员工充分自我发展，员工承诺对组织发展尽心尽力领导者新角色：设计组织基本理念新概念：学习型组织27四、五项修练自我超越：活出创造型生命力，不断追求学习改进心智模式：打破思维定势，解放思想建立共同远景：树立共同远大理想和宏伟目标团队学习：发展成员整体搭配和实现共同目标的能力系统思考：运用系统观点看待组织生存和发展，进而将组织成员智慧和活动融为一体系统思考是五项修练的核心。五项修练是有机整体，缺一不可，并且要坚持不懈。新概念：学习型组织