2018软考高项信息系统项目管理师2005年论文真题详解

2018软考高项信息系统项目管理师2005年论文真题详解软考高项信息系统项目管理师论文可以说是让很多考生都头疼的事情，那么我们这么怕论文的原因是什么呢？究其原因还是因为论文对于大部分项目经验浅的人是无从下手的，光那2500字的写作字数都能把人吓一跳。论文还是要多研究一下真题的，今天小编就给大家带来历年真题详解，大家可以看下如何分析论文，如何作答：1试题精解1.1试题1（2005年5月试题1）试题：论信息系统项目的需求管理和范围管理在信息系统项目的开发过程中，人们越来越体会到需求管理和范围管理的重要性，含糊的需求和范围经常性的变化使信息系统项目的甲乙双方吃尽了苦头，这使得人们急于寻找良策以管理范围。请围绕“需求管理和范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：（1）概要叙述与你参与管理过的信息系统项目，以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况；（2）论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系；（3）详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。试题1分析要写好这个论文，考生必须首先弄清楚需求管理和范围管理的概念，以及这两个概念之间的区别和联系，否则难以下笔。（1）需求管理和范围管理。需求是指用户对目标系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望。通过对应问题及其环境的理解与分析，为问题涉及的信息、功能及系统行为建立模型，将用户需求精确化、完全化，最终形成需求规格说明，这一系列的活动即构成信息系统开发生命周期的需求分析阶段。需求工程是随着计算机的发展而发展的，在计算机发展的初期，系统规模不大，信息系统开发所关注的是代码编写，需求分析很少受到重视。后来信息系统开发引入了生命周期的概念，需求分析成为其第一阶段。随着系统规模的扩大，需求分析与定义在整个开发与维护过程中越来越重要，直接关系到信息系统的成功与否。需求工程是指应用已证实有效的技术、方法进行需求分析，确定客户需求，帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一门学科。它通过合适的工具和记号系统地描述待开发系统及其行为特征和相关约束，形成需求文档，并对用户不断变化的需求演进给予支持。需求工程是一个不断反复的需求定义、文档记录、需求演进的过程，并最终在验证的基础上冻结需求。我们可以把需求工程的活动划分为以下5个独立的阶段。①需求获取：通过与用户的交流，对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求；②需求建模：为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，作为对需求的抽象描述，并尽可能多地捕获现实世界的语义；③形成需求规格：生成需求模型构件的精确的形式化的描述，作为用户和开发者之间的一个协约；④需求验证：以需求规格说明为输入，通过符号执行、模拟或快速原型等途径，分析需求规格的正确性和可行性；⑤需求管理：支持系统的需求演进，确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。其中前4个阶段通常统称为需求开发阶段。项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的。项目的范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。项目范围是项目目标的更具体的表达。如果项目的范围不明确，那么项目解决的不是对应的问题，或者项目人员把时间浪费在从事不属于他们职责的工作上。范围管理必须清晰地定义项目目标，此定义必须在客户与执行项目的组织之间达成一致，并且把项目工作范围详细的划分为工作包。在信息系统项目中，实际上存在两个相互关联的范围，分别是产品范围和项目范围。产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。显然，产品范围是项目的范围的基础，产品的范围定义是信息系统要求的量度，而项目范围的定义是产生项目计划的基础，两种在应用上有区别。另外的区别在于“需求分析”更偏重于软件技术，而项目范围管理则更偏向于管理。判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表来衡量。而信息系统产品或服务是否完成，则根据产品或服务是满足了需求分析。项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表。由于进行项目的范围管理，能够确定项目的边界，明确项目的目标和项目的主要可交付成果，所以范围管理能够提高对项目费用、时间和资源估算的准确性。首先人们对复杂的事务的预测要比相对简单的事务的预测要困难得多，而且误差也大得多。而且，即使两者误差相同，由于范围管理使用项目分解结构，将项目范围分解成可管理的工作包，人们发现误差的和小于和的误差，虽然人们多项目分解结构的每一项的估算都存在误差，但由于这些误差可能相互抵消，所以最终误差将比总估算的误差要小。项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等5个过程。①范围计划编制：项目范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何进行项目的范围管理，具体来说，包括如何进行项目范围定义，如何制定工作分解结构，如何进行项目范围核实和控制等。②范围定义：项目和子项目都需要编写项目的范围定义，项目范围定义明确项目的范围，即项目的合理性、目标和主要可交付成果等。③创建工作分解结构：WBS是项目定义对于项目范围定义的输出结果，WBS定义了项目的全部范围。明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。WBS能够帮助项目降低成本，减少离职带来的影响和屏蔽干扰因素。④范围确认：范围确认主要是确认项目的可交付成果是否满足项目利益相关人的要求。把项目的可交付成果列表提交给项目利益相关人，也应该展示项目的进度安排。⑤范围控制：对于范围变更，不能随意进行。所有的变更必须记载，范围控制必须能够对造成范围变化的因素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证变化是有利的，同时需要判断范围变化是否发生，如果已经发生，那么对变化进行管理。对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据。进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。（2）需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。从上面的分析我们可以知道，虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期，但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围，需求的变更会引起项目范围的变更。首先通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其中最主要的工作是需求的变更管理。（3）范围管理过程、方法、工具。前面我们已经介绍了范围管理的5个过程，其中使用了方法和工具主要有：①范围计划编制：专家判断、样板、表格、标准。②范围定义：产品分析、可选方案识别、专家判断。③创建工作分解结构：WBS模板、分解。④范围确认：检查。⑤范围控制：变更控制系统、配置管理系统、重新规划。有关这些方法和工具的详细介绍，请读者阅读《信息系统项目管理师辅导教程》第6章。试题1解答要点从分析中，我们可以得知，关于“论信息系统项目的需求管理和范围管理”论文的写作，要点大体体现于以下几个方面：（1）用400字~500字的篇幅简单介绍项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品。着重介绍项目的需求、范围和作者在其中担任的工作。（2）根据分析，结合项目实际，讨论需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。（3）详细阐述作者在参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的范围管理过程、方法、工具。5个管理过程必须完整无缺，其中使用的工具和方法可以进行选择，不一定要全部写出来，每个过程择其1~2个方法和工具做具体介绍。（4）用300字~400字的篇幅简单说明和评价使用上述过程、方法和工具后，整个项目管理的实际效果如何。然后进行总结，指出其不足之处，并且说明这种不足是什么原因造成的，在今后如何避免或改进。值得注意的是，实际效果要切实际，要谈出体会和深度来。1.2试题2（2005年11月试题1）试题：论项目的风险管理对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全避开或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：（1）概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等），以及该项目在风险管理方面的情况。（2）请简要叙述你对于项目风险的认识，以及项目风险管理的基本过程。（3）结合你的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。试题2分析本题主要考查考生对项目风险的理解，项目风险管理的过程，以及如何应对信息系统项目风险。（1）对项目风险的认识。RobertCharette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。„„我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样„„。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，其生命周期很少有确定性的东西”。项目风险具有以下特点：①风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。②某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。③风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。④风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。虽然不能说项目的失败都是由于风险造成的，但成功的项目必然是有效地进行了风险管理。任何项目都有风险，由于项目中总是有这样那样的不确定因素，所以无论项目进行到什么阶段，无论项目的进展多么顺利，随时都会出现风险，进而产生问题。（2）项目风险管理的基本过程。项目风险管理就是要争取避免风险的发生或尽量减小风险发生后的影响。项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。有关项目风险管理的基本过程，各种不同的书籍描述不尽一致，但大体上都是相同的。下面我们采用《信息系统项目管理师辅导教程》第12章中的过程进行简单介绍。①制定风险管理计划。风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管理活动。通常采用会议的方法制订风险管理计划。②风险识别。风险识别的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。风险识别的主要方法有头脑风暴、专家评估、因果分析（鱼骨图）、假设分析和风险检查表、德尔菲法等。③风险定性分析。风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或